46. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступа­тельных перемещений по различным должностям, способствую­щая развитию как организации, так и личности. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинако­выми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» яв­ляется наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило совпадение же намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило предусматривает, пять основных этапов:

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в данную организацию. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или их зачисляют в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. От­бор на выдвижение и замещение вакантных должностей высше­го звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из ру­ководителей высшего звена с участием специалистов со­ответствующих подразделений управления персоналом и при­влечении при необходимости независимых экспертов¹⁷.

47. Сущность и порядок формирования кадрового резерва.

Одним из элементов управления карьерой является отбор специа­листов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работни­кам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидата­ми на вакантные должности, и способствует возникновению мотива са­моуважения. В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосре­доточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кан­дидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе гото­вить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и ста­жировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошед­ших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную уп­равленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточ­ного опыта управленческой деятельности).

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его гото­вят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководите­ля приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организа­ционно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководите­лей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттес­тационных комиссий, базирующихся на объективной всесторон­ней оценке информации о деловых и личностных качествах кан­дидатов на руководящие должности. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональ­ной и общеобразовательной подготовки, организаторским и ана­литическим способностям, чувству ответственности за результа­ты работы, целеустремленности, умению обосновывать и прини­мать самостоятельные, ответственные решения.

Работа по формированию резерва складывается из следую­щих этапов: cоставление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров, оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение, определение кандидатов в резерв, принятие решения о включении в резерв, согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.