учпос упр учет Кукукина
.pdfотсутствует глубоко проработанная стратегия для достижения поставленных целей. Поэтому внутренний бизнес-план носит описательно-расчетный характер, направленный на представление фактического состояния и целей фирмы.
Изменчивость окружающей обстановки требует внесения соответствующих корректировок как в стратегические, так и внутренние бизнес-планы.
6.2.ВНУТРЕННИЙ БИЗНЕС-ПЛАН И БЮДЖЕТЫ
Всвете перехода на международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности вместо понятий «смета», «план» вводится понятие «бюджет».
Бюджет (смета) – это форма планового расчета, которая определяет потребность в чем-то, например, в сырье и материалах (бюджет прямых материалов), трудовых ресурсах (бюджет прямого труда), общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходах.
Внутренний бизнес-план можно представить совокупностью связанных бюджетов под общим названием: главный бюджет или мастер-бюджет (рис.
18).
Бюджет, как количественное выражение планов, обеспечивает определенные выгоды:
Побуждает руководителя думать о будущем.
Служит инструментом координирования сложных операций бизнеса. Является средством передачи информации о планах фирмы. Стимулирует руководителей всех уровней хорошо трудиться. Играет роль измерителя фактически выполненной работы.
Практика периодического бюджетирования строится на корпоративной стратегии и перспективном плане. Корпоративная стратегия фирмы отражает основные цели ее деятельности и политику достижения этих целей. Перспективный план вырисовывает главные программы по маркетингу, производству, финансам, кадрам, исследованиям и развитию. Он высвечивает ожидаемые доходы и расходы, проектируемое финансовое состояние.
Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно краткосрочный период времени. Это обычно год с разбивкой по кварталам и даже месяцам. Иногда для первого квартала или полугодия он разбивается на месяцы, а по мере приближения второго квартала или полугодия также формируются месячные бюджеты. Ряд фирм применяет «двигающийся» или «катящийся» бюджет. При этом в конце каждого квартала или полугодия бюджет продлевается за счет прибавления другого квартала или полугодия.
Операционный бюджет может строиться по отношению к важнейшим видам продукции, сферам ответственности (продуктовые или отраслевые и географические сегменты).
В отличие от советского периода, когда техпромфинпланы имели стандартный формат и процедуры разработки и утверждения, предприятие рыночной экономики самостоятельно организует процесс бюджетирования. Боль-
91
шинство западных фирм имеет бюджетный комитет и основной образец бюджетов. Бюджетный комитет, состоящий из нескольких руководителей, разрабатывает указания и инструкции для бюджетирования, координирует отдельные бюджеты и устраняет несоответствия, возникшие между бюджетами разных отделов, составляет бюджет в окончательном виде и направляет для одобрения главным исполнителем и советом директоров.
Вкачестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. На основе предполагаемых изменений применяется «метод приращений в сравнении с текущим годом. Однако такой подход, по мнению западных аналитиков, хорош только при составлении бюджета продаж продукта исключительно государству (правительству). Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить расточительность. Для преодоления этих недостатков компанией Texas Instruments в США был предложен подход к бюджетированию на нулевой основе (с нуля). В этом случае отделы не должны принимать существующее положение как должное, то есть планировать «с чистого листа». Вся деятельность предприятия пересматривается заново, приоритеты на финансирование выбираются на основе оценочных показателей (например, с помощью анализа «затраты - объем - прибыль»). Подход «с нуля» требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор «с нуля» осуществляется раз в 4-5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений.
Вкаждой фирме есть ограничивающий (критический) фактор, который устанавливает предельные возможности уровня деятельности. Если спрос на продукцию высок и устойчив, то таким фактором может стать производственная мощность или доступность энергетических ресурсов. В другом случае ограничивающим фактором могут стать финансы или рабочая сила. Очевидно, что планирование должно иметь точку отсчета с ограничивающего фактора. Нельзя увеличить, к примеру, наращивать производство, если рынок больше продукции не требует. Однако надо иметь в виду, что по ходу планирования ограничивающий фактор может поменяться. Например, прогнозирование продаж (фактора первой очереди) может выявить более критический фактор – финансы, как это имеет место у кризисных предприятий.
Главный бюджет (рис. 18) включает все стороны операций и финансовой деятельности фирмы. Операционный бюджет включает:
1) бюджеты продаж;
2) бюджеты производства и конечных запасов;
3) бюджеты прямых материалов и закупок;
4) бюджеты прямого труда;
5) бюджеты коммерческих и управленческих расходов.
92
Бюджет производства является одной из важных частей операционного бюджета. К экономическим факторам, влияющим на план производства, обычно относят объем и расчет времени продаж, учетную политику и производственные мощности. Понятно, что план производства должен соответствовать плану продаж. В реальности это соответствие может быть нарушено. Несмотря на сезонные колебания в продажах, производство должно работать относительно стабильно.
Бюджет прямых материалов, непосредственно входящих в состав продукта, учитывает количество сырья и материалов каждого вида, расписание закупок и приблизительную стоимость закупаемых ресурсов.
Бюджет прямого труда предполагает оплату труда рабочих, занятых непосредственно производственной деятельностью. Стоимость косвенного труда учитывается в накладных расходах.
Бюджет общепроизводственных расходов требует объединения усилий основных, обслуживающих и вспомогательных производств. Он включает расходы на косвенные сырье и материалы, труд, а также такие, как амортизация, ремонт и обслуживание, охрану труда и др.
Связь прогнозирования с бюджетированием основывается на долгосрочном прогнозе продаж. Прогнозирование продаж есть служит отправным моментом формирования системы бюджетов, внешней финансовой отчетности.
В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:
1.Прошлые данные об объемах продаж.
2.Перспективы ценовой политики.
3.Задолженность по выполненным заказам.
4.Исследование рынка.
5.Общие экономические условия.
6.Экономические условия в отрасли.
7.Движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы.
8.Реклама и условия продвижения продукта.
9.Отраслевая конкуренция.
10.Рынок акций.
Предполагаемые данные по будущим продажам зависят от цен, условий конкуренции, платежеспособности поставщиков и общих экономических условий. При подготовке качественных бюджетных цифр полезны регрессионный и трендовый анализ, проектирование длительности операционного и финансового циклов, корреляционный анализ.
Важное место в планировании отводится бюджету наличности или проекту отчета и движении денежных средств. Особая роль этого бюджета заключается в поддержке корпоративной стратегии, управлении структурой капитала и оценке его стоимости.
93
|
|
|
Долгосроч- |
|
|
|
|
ное |
прогно- |
|
Бюджет |
|
зирование |
|
|
|
|
|
|
|
продаж |
|
продаж |
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
Бюджет |
|
Бюджет |
Бюджет |
|
коммер- |
|
конеч- |
производ- |
ческих и |
|
|
ных |
ства |
|
управлен- |
|
запасов |
2 |
|
ческих |
|
6 |
|
|
расходов |
|
|
|
|
7 |
|
Бюджет |
Бюджет |
|
Бюджет об- |
|
прямых |
прямого |
|
щепроиз- |
|
мате- |
труда |
|
водствен- |
|
риалов |
4 |
|
ных расхо- |
|
3 |
|
|
дов |
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
Капиталь- |
|
|
|
|
ный |
бюд- |
|
Бюджет |
|
жет |
|
|
денеж- |
|
|
|
|
ных |
|
|
|
|
средств |
|
|
|
|
(кассо- |
|
|
|
|
вый) |
|
|
|
|
8 |
|
|
|
Бюджет |
|
|
|
|
отчета |
|
|
Бюджет |
|
о при- |
Бюджет- |
отчета |
|
|
былях и |
о движе- |
|
||
ный |
ба- |
|
||
убытках |
нии де- |
|
||
ланс |
|
|
||
9 |
10 |
нежных |
|
|
|
средств |
|
||
|
|
|
|
|
Рис. 18. Внутренний бизнес-план или главный |
|
|||
|
|
бюджет |
|
Для принятия решений в части поступлений и расходов денежных средств,
94
многократно выполняются следующие шаги:
1.Задается определенный объем выручки от реализации продукции.
2.Задается определенная величина производственной себестоимости реализованной продукции и других расходов, используя формулы расчета себестоимости продукции.
3.Определяется потребность в новом оборудовании, исходя из предполагаемых объемов производства и реализации продукции.
4.Определяется примерный объем продаж оборудования (если масштабы продаж будут значительными).
5.Исходя из пп. 3 и 4, определяется общий объем предполагаемых инвестиций в новое оборудование за год.
6.Вычитается сумма амортизационных отчислений из стоимости обору-
дования.
7.Проводится предварительный расчет необходимой суммы заемных
средств.
8.Вычисляется сумму расходов по уплате процента, исходя из предварительной оценки суммы займа.
9.Рассчитывается предполагаемый уровень прибыли до вычета расходов по процентам и налога на прибыль.
10.Вычисляется сумма прибыли, облагаемой налогом.
11.Определяется сумма налога и вычисляется сумма чистой прибыли.
12.Задается определенная сумма выплат дивидендов и рассчитывается сумма нераспределенной прибыли, переходящей в баланс следующего года.
13.Определяются изменения в других статьях бухгалтерского баланса, особенно в различных составляющих текущих активов и в сумме задолженности по налогам.
14.Готовится балансовый отчет, рассчитывается необходимый объем наличных средств, исходя из других статей баланса.
15.Подготавливается отчет о поступлении и расходовании денежной наличности, выделяются промежуточные итоги:
- поступления от обычных хозяйственных операций; - поступления от финансовых операций; - инвестиции в основные средства производства.
16.Суммируются промежуточные итоги и выводится сумма чистых поступлений денежных средств.
17. Вносится поправка в вычисленную ранее сумму заемных средств, если она не обеспечивает необходимых поступлений денежных средств.
18. Анализируется предполагаемое соотношение долга и собственного капитала с тем, чтобы убедиться, что такая сумма заемных средств допустима.
19. Если полученные цифры неприемлемы, то необходимо пересмотреть прогноз продаж и объем инвестиций в основные активы. Это делается до тех пор, пока не будет составлен взаимоувязанный финансовый план.
95
Часто бывает полезно кроме ожидаемого развития событий составить еще два (или более) крайних прогноза (оптимистический и пессимистический) доходов от продаж и инвестиций в основные средства, а затем провести «анализ чувствительности» с различными сценариями влияния данных на статьи баланса.
Рассмотрим пример составления бюджетов, полезных для управленческого анализа.
Бюджет №1: Компания М
Бюджет продаж на 31 декабря 2001 года
|
Показатели |
|
|
|
|
|
|
Год |
|
|
|
|
Квартал 1 |
|
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
|
|
Ожидаемые продажи, ед. |
|
1000 |
|
3000 |
4000 |
2000 |
10000 |
|
|
Продажная цена единицы, |
|
20 |
|
20 |
20 |
20 |
20 |
|
|
тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого продажи, тыс. руб. |
|
20000 |
|
60000 |
80000 |
40000 |
200000 |
|
|
|
|
|
Ожидаемый сбор наличности |
|
|
|
|||
Счета к получению на |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
31.12.2000 г., тыс. руб. |
|
9000 |
|
|
|
|
9000 |
|
|
Продажи 1квартала, тыс. руб. |
|
14000 |
|
6000 |
|
|
20000 |
|
|
Продажи 2квартала, тыс. руб. |
|
|
|
42000 |
18000 |
|
60000 |
|
|
Продажи 3квартала, тыс. руб. |
|
|
|
|
56000 |
24000 |
80000 |
|
|
Продажи 4кварталах),тыс. руб. |
|
|
|
|
|
28000 |
28000 |
|
|
Итого, тыс. руб. |
|
23000 |
|
48000 |
74000 |
52000 |
197000 |
|
|
х) |
Только 70% продаж принесут наличность в четвертом квартале. По остальным |
|
|||||||
|
|
||||||||
30 % поступления ожидаются в следующем году. |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
Бюджет №2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Компания М |
|
|
|
|
|
|
Бюджет производства на 31 декабря 2001 года |
|
|
||||||
|
Показатели |
Квартал 1 |
|
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
Год |
|
|
Ожидаемые продажи, ед. |
1000 |
|
3000 |
4000 |
2000 |
10000 |
|
||
Желаемые конечные запасы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
готовых продуктовх), ед. |
600 |
|
800 |
400 |
300 |
300 |
|
||
Итого потребности, ед. |
1600 |
|
3800 |
4400 |
2300 |
10300 |
|
||
Начальные запасы готовых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продуктовхх), ед. |
200 |
|
600 |
800 |
400 |
200 |
|
||
Единицы для производства |
1400 |
|
3200 |
3600 |
1900 |
10100 |
|
х)
хх)
20 % продаж следующего квартала.
20 % продаж текущего квартала.
96
Бюджет № 3 Компания М
Бюджет прямых материалов на 31 декабря 2001 года
Показатели |
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
Год |
Единицы производимые |
1400 |
3200 |
3600 |
1900 |
10100 |
Сырье и материалы на еди- |
|
|
|
|
|
ницу, натур. ед. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
Производственные потреб- |
|
|
|
|
|
ности, натур. ед. |
7000 |
16000 |
18000 |
9500 |
50500 |
Желаемые конечные запасы |
|
|
|
|
|
сырья и материалов х), натур. |
|
|
|
|
|
ед. |
1600 |
1800 |
950 |
750 |
750 |
Итого потребности, |
|
|
|
|
|
натур. ед. |
8600 |
17800 |
18950 |
10250 |
51250 |
Начальные запасы сырья и |
|
|
|
|
|
материалов хх), натур. ед. |
7000 |
1600 |
1800 |
950 |
700 |
Сырье и материалы для за- |
|
|
|
|
|
купок, натур. ед. |
7900 |
16200 |
17150 |
9300 |
50550 |
Стоимость сырья и материа- |
|
|
|
|
|
лов для закупок по 0,6 тыс. |
4740 |
9720 |
10290 |
5580 |
30330 |
руб. за натур. ед., тыс. руб. |
|
|
|
|
|
х)
хх)
10% потребности следующего квартала.
10% потребности текущего квартала
Ожидаемые выплаты наличности
Показатели |
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
Год |
Счета к оплате 31.12.2000 г. |
2580 |
|
|
|
2580 |
Закупки 1 квартала, тыс. руб. |
2370 |
2370 |
|
|
4740 |
Закупки 2 квартала, тыс. руб. |
|
4860 |
4860 |
|
9720 |
Закупки 3 квартала, тыс. руб. |
|
|
5145 |
5145 |
10290 |
Закупки 4 квартала, тыс. руб. |
|
|
|
2790 |
2790 |
Итого, тыс. руб. |
4950 |
7230 |
10005 |
7935 |
30120 |
Примечание: закупки 50 % - в текущем квартале и 50 % - в следующем |
|
||||
|
|
Бюджет №4 |
|
|
|
|
|
Компания М |
|
|
|
Бюджет прямого труда на 31 декабря 2001 года |
|
||||
Показатели |
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
Год |
Единицы производимые |
1400 |
3200 |
3600 |
1900 |
10100 |
Прямой труд за единицу, час |
|
|
|
|
|
|
0.8 |
0.8 |
0.8 |
0.8 |
0.8 |
Итого часы прямого труда |
1120 |
2560 |
2880 |
1520 |
8080 |
Стоимость прямого труда, |
|
|
|
|
|
тыс. руб. |
7.5 |
7.5 |
7.5 |
7.5 |
7.5 |
Итого стоимость прямого |
|
|
|
|
|
труда, тыс. руб. |
8400 |
19200 |
21600 |
11400 |
60600 |
97
Бюджет №5 Компания М
Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) на 31 декабря 2001 года
Показатели |
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
Год |
Бюджетные часы прямого |
|
|
|
|
|
труда |
1120 |
2560 |
2880 |
1520 |
8080 |
Ставка переменных ОПР, |
|
|
|
|
|
тыс. руб. |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
Бюджетные переменные |
|
|
|
|
|
ОПР, тыс. руб. |
2240 |
5120 |
5760 |
3040 |
16160 |
Бюджетные постоянные |
|
|
|
|
|
ОПР, тыс. руб. |
6060 |
6060 |
6060 |
6060 |
24240 |
Итого бюджетные ОПР, тыс. |
|
|
|
|
|
руб. |
8300 |
11180 |
11820 |
9100 |
40400 |
Амортизация, тыс. руб. |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
6000 |
Выплаты наличности для |
|
|
|
|
|
ОПР, тыс. руб. |
6800 |
9680 |
10320 |
7600 |
34400 |
Бюджет № 6 Компания М
Бюджет конечных запасов на 31 декабря 2001 года
Статья |
Количество |
Стоимость |
Всего, тыс. руб. |
Производственная себестои- |
|
|
|
мость единицы, тыс. руб.: |
|
|
|
Прямые материалы |
5 натур. ед. |
0,6 тыс. руб./натур. |
3 |
|
|
ед. |
|
Прямой труд |
0,8 часа |
7,5 тыс. руб./час |
6 |
ОПР |
0,8 часа |
5 тыс. руб./час |
4 |
|
|
|
|
Итого |
|
|
13 |
Бюджетные конечные запасы |
|
|
|
готовых продуктов: |
|
|
|
Единиц |
|
|
300 |
Производственная себестои- |
|
|
|
мость единицы, тыс. руб. |
|
|
13 |
Конечные запасы готовых про- |
|
|
|
дуктов, тыс. руб. |
|
|
3900 |
98
Бюджет № 7 Компания М
Бюджет коммерческих и управленческих расходов на 31 декабря 2001 года
Показатели |
Квартал 1 |
Квартал 2 |
Квартал 3 |
Квартал 4 |
Год |
|
|
|
|
|
|
Бюджетные продажи в ед. |
1000 |
3000 |
4000 |
2000 |
10000 |
Переменные коммерческие и |
|
|
|
|
|
управленческие расходы на ед.х), |
|
|
|
|
|
тыс. руб. |
1,8 |
1,8 |
1,8 |
1,8 |
1,8 |
Бюджетные переменные коммерче- |
|
|
|
|
|
ские и управленческие расходы, |
|
|
|
|
|
тыс. руб. |
1800 |
5400 |
7200 |
3600 |
18000 |
Бюджетные постоянные коммерче- |
|
|
|
|
|
ские и управленческие расходы: |
|
|
|
|
|
Реклама |
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
16000 |
Оклады |
3500 |
3500 |
3500 |
3500 |
14000 |
Страхование |
|
190 |
3775 |
|
3965 |
Налог на имущество |
|
|
|
1815 |
1815 |
Итого бюджетные коммерческие и |
|
|
|
|
|
управленческие расходы, тыс. руб. |
9300 |
13090 |
18475 |
12915 |
53780 |
х) – комиссионные вознаграждения, канцелярские и транспортные расходы.
Следующим составляется бюджет наличности, отражающий движение денежных средств. Он включает четыре основных элемента: поступления, выплаты, убыток или дефицит наличности, финансирование. Бюджет наличности (движения денежных средств) отражает три вида деятельности фирмы:
-операционную (производственную);
-инвестиционную (приобретение или продажа внеоборотных активов);
-финансовую (получение или погашение кредитов и процентов, выплату ди-
видендов).
Бюджет № 8 Компания М
Бюджет наличности на 31 декабря 2001 года, тыс. руб.
Показатели |
Номер |
Квартал |
Квартал |
Квартал |
Квартал |
Год |
|
бюджета |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Наличность баланса на на- |
|
|
|
|
|
|
чало периода |
|
4250 |
4000 |
4000 |
4050 |
4250 |
Поступления: |
|
|
|
|
|
|
Сбор от покупателей |
1 |
23000 |
48000 |
74000 |
52000 |
197000 |
Итого поступлений налич- |
|
|
|
|
|
|
ности от операционной дея- |
|
|
|
|
|
|
тельности |
|
27250 |
52000 |
78000 |
56050 |
201250 |
Выплаты: |
|
|
|
|
|
|
Прямые материалы |
3 |
4950 |
7230 |
10005 |
7935 |
30120 |
Прямой труд |
4 |
8400 |
19200 |
21600 |
11400 |
60600 |
ОПР |
5 |
6800 |
9680 |
10320 |
7600 |
34400 |
Коммерческие |
|
|
|
|
|
|
и управленческие расходы |
7 |
9300 |
13090 |
18475 |
12915 |
53780 |
Налог на прибыль |
9 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
7200 |
99
Покупка оборудования |
|
3000 |
2000 |
|
|
|
Дивиденды |
|
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
5000 |
|
|
|
|
|
|
4000 |
Итого выплаты |
|
35250 |
54000 |
63200 |
42650 |
195100 |
Избыток (дефицит) налично- |
|
|
|
|
|
|
сти |
|
(8000) |
(2000) |
14800 |
13400 |
6150 |
Финансирование: |
|
|
|
|
|
|
Займы (на начало периода) |
|
12000 х) |
6000 |
|
|
18000 |
Погашение основного долга |
|
|
|
- |
- |
|
(на конец периода) |
|
- |
- |
(10000) |
(8000) |
(18000) |
|
|
|||||
Расходы по проценту (под |
|
|
|
|
|
|
10 % годовых) |
|
- |
- |
(750) хх) |
(650) хх) |
(1400) |
Итого финансирование. |
|
12000 |
6000 |
(10750) |
(8650) |
(1400) |
Наличность баланса на ко- |
|
|
|
|
|
|
нец периода |
|
4000 |
4000 |
4050 |
4750 |
4750 |
х) Кампании требуется минимум наличности баланса в сумме 4000 тыс. руб. Займы должны покрывать дефицит наличности 8000 тыс. руб. и поддерживать минимум 4000 тыс. руб.
хх) Выплаты процентов:
10000*10 %*3/4 = 750 тыс. руб.
и
2000*10%*1 год = 200 тыс. руб., 6000*10 %*3/4 = 450 тыс. руб., всего 200 + 450 = 650 тыс. руб.
Бюджет № 9 Компания М
Бюджетный отчет о прибылях и убытках на 31 декабря 2001 года
Статьи |
Номер бюджета |
Тыс. руб. |
|
|
|
Продажи (10000 ед. по 20 тыс. руб.) |
1 |
200000 |
Себестоимость проданных товаров, продукции и услуг |
|
|
(10000 ед. по 13 тыс. руб.) |
6 |
130000 |
Валовая прибыль |
|
70000 |
Коммерческие и управленческие расходы |
7 |
53780 |
Операционная прибыль |
|
16220 |
Расходы по проценту |
8 |
1400 |
Прибыль до уплаты налога |
|
14820 |
Налог на прибыльх) |
|
7200 |
Чистая прибыль |
|
7620 |
х) Предварительная оценка
100