книги из ГПНТБ / Иванов, А. П. Научная организация управления производством в целлюлозно-бумажной промышленности

условный характер, она помогает руководителю вернее выби­ рать формы и методы воспитательной работы в коллективе. Сле­ дует подчеркнуть, что воспитательную работу необходимо вести со всеми рассмотренными выше группами работников. Недооцен­ ка или ослабление такой работы может породить и закрепить у определенной части работников равнодушие, безразличие к со­ стоянию дел, к проводимым на предприятии мероприятиям. Приведем такой пример. В 1970 г. на Котласском ЦБК был про­ веден анкетный опрос 530 рабочих о влиянии экономической ре­ формы на оплату их труда, об отношении к труду, об улучшении организации производства, труда и материального поощренияНадо заметить, что Котласский комбинат — это передовое пред­ приятие целлюлозно-бумажной промышленности. Он первый из числа бумажных предприятий перешел на работу по методу Щекинского химического комбината. Что же показал опрос? Он ' показал, что значительная часть рабочих при переходе комби­ ната на работу по щекинскому методу еще не четко представ­ ляла себе сущность этого метода и поэтому относилась к нему безразлично. Об этом, в.частности, говорит тот факт, что только 1% опрошенных видел резерв дальнейшего повышения произ­ водительности в сокращении численности работающих. Далее, 54% опрошенных не отметили каких-либо изменений в произво­ дительности своего труда с момента перехода комбината на но­ вые условия работы [10].

Приведенный пример наглядно подтверждает, что любые, даже самые ценные мероприятия, на осуществление которых тра­ тится много сил и энергии, дают ожидаемый эффект в полной мере только тогда, когда их проведение обеспечено соответствую­ щим социально-психологическим настроем коллектива.

Развитию психологической предрасположенности к активно­ му труду способствуют разные мероприятия. На Марийском ЦБК, например, принято отмечать день совершеннолетия моло­ дых рабочих и 50-летие работников — ветеранов труда. Руко­ водство комбината направляет поздравления работникам, полу­ чившим звание «Ударник коммунистического труда».

Предприятия проводят также мероприятия по психологиче­ скому воздействию на нарушителей трудовой дисциплины и об­ щественного порядка. Проводятся и другие мероприятия, кото­ рые оказывают положительное влияние на формирование благо­ приятного климата и хороших взаимоотношений в коллективах целлюлозно-бумажных предприятий.

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Важным элементом управления является психология деятель­ ности и личности руководителя. Этот элемент включает в себя личностные факторы, которые влияют на действия руководителя

73

и принимаемые им решения, а также вопросы отношений руко­ водителя и подчиненных.

Личностные факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на действия руководителя и при­ нимаемые им решения. У каждого руководящего работника имеются личные привязанности, вкусы. Ему не безразличен его престиж и мнение различных лиц, в том числе и вышестояще­ го начальства, о его действиях. У него может быть различное самочувствие и настроение. Все эти личностные факторы могут привести руководителя к следующим ошибочным действиям

[23].

Во-первых, к п р е д в з я т о с т и . Сущность этого фактора мо­ жет быть выражена словами: «Bfce, что сделано не нами — пло­ хо». Благоприятная почва для проявления предвзятости возни­ кает, например, при смене руководителя того или иного произ­ водственного или функционального подразделения предприятия. Поэтому руководителям высшего ранга следует учитывать воз­ можность проявления предвзятости в таких случаях.

или иной работник может проявлять невнимание к труд­ ностям и нерешенным проблемам и недооценивать их. У него на этой основе может развиться неоправданный опти­ мизм. Принимаемые этим работником решения становятся нереалистичными.

В-третьих, в п е р е с т р а х о в к е , т. е. в стремлении застрахо­ ваться от возможных упреков и обвинений. Вместо активных действий работник занимается составлением большого числа различных служебных записок, докладных и других докумен­ тов. Перестраховщик не только сам отключается от активной деятельности, но своими письмами отнимает время у других ру­ ководящих работников.

В-четвертых, в п р и н я т и и п о л о в и н ч а т ы х р е ш е н и й . Этот фактор определяется стремлением работника показать, что в возникшей ситуации им что-то делается и какие-то меры при­ нимаются.

В-пятых, в э г о ц е н т р и з м е , проявляющемся в стремлении достичь во что бы то ни стало какой-либо узкой цели, опреде­ ляемой личным интересом. Это обычно приводит к противоре­ чию с общими интересами коллектива и неизбежно наносит ущерб производству.

Выявление и предупреждение ошибок такого рода у руко­ водителя, особенно в начальный период его деятельности, ока­ жет благотворное влияние на психологический климат в коллек­ тиве и в то же время поможет самому руководителю скорее выработать правильный стиль руководства.

Важное место в психологии управления занимают взаимо­ отношения между руководителями и подчиненными. Можно вы­ делить три типа подчинения:

74

1. П о д ч и н е н и е , п о н и м а е м о е к а к в ы н у ж д е н * но е и в н е ш н е н а в я з а н н о е . В этом случае у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у руководителя тех качеств, которыми он должен быть, с их точки зрения, наделен.

2. П а с с и в н о е п о д ч и н е н и е . Подчиненный считает се­ бя свободным от необходимости размышлять и принимать са­ мостоятельные решения. У него отсутствует инициатива. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже может испы­ тывать удовлетворение своим положением.

3. О с о з н а н н о е п о д ч и н е н и е . Это подчинение содейст­ вует развитию творческой стороны у исполнителя, развитию его инициативы.

Понятно, что задачей руководителя является развивать третью форму подчинения, как наиболее полноценную и на­ дежную с точки зрения эффективности управления. Но для это­ го и самому руководителю нужно обладать рядом качеств.

Какими же качествами должен быть наделен руководитель? Среди других работников руководитель должен выделяться, го­ ворил В. И. Ленин, «не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей опытности, большей разносторонности, боль­ шей талантливости И. А что такое авторитет руководителя? Это

на д о в е р и и л ю д е й к е г о з н а н и я м , о п ыт у , н р а в с т ­ в е н н ы м д о с т о и н с т в а м . Руководитель не может быть ди­ летантом с поверхностными знаниями и представлениями. Он обязан досконально знать порученное ему дело, чутко улавли­ вать изменения, происходящие в смежных отраслях и в эконо­ мике в целом, предвидеть их последствия, хорошо ориентиро­ ваться и в быстром развитии науки и в настроениях людей. Это должен быть человек высокой общей культуры, инициативный и энергичный работник, требовательный и чуткий товарищ21.

Авторитет и другие качества к руководителю приходят не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать. Нельзя, конечно, составить какой-то свод правил, соблюдение которых гарантиро­ вало бы руководителю всеобщее уважение, но можно считать, что хороший руководитель должен: помнить, как зовут его под­ чиненных по имени и отчеству; всегда здороваться со всеми; не срывать гнев на других, если виноват сам; не напоминать подчиненному многократно о сделанных им ошибках и уметь признавать свои ошибки; доверять своим сотрудникам, дорожить их временем и не отвлекать от основных занятий непрерывными

75

потом выставить свое участие как неоценимую услугу; не требо­ вать от других проявления таких качеств, какими не обладает сам; обращаясь к подчиненным с деловым поручением, делать это в вежливой форме; быть достаточно терпимым к отдельным недостаткам своих подчиненных и уметь принимать их во вни­ мание в повседневной работе. Чем выше служебное положение того или иного работника и чем с большим числом лиц он стал­ кивается по долгу службы, тем более выдержанным, воспитан­

определенные нормы и правила поведения в общении с руководи­ телем. Он должен: уважать своего руководителя, но уважать, однако, не значит ежечасно подчеркивать свою «любовь» к не­ му; не стремиться принципиально не уступать руководителю место, дорогу, не ждать, когда он первым поздоровается; не ста­ раться разговаривать с ним как с ровней, обязательно возражая

[22, с. 64—65].

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. И здесь немаловажную роль играет правильный выбор формы и по­ рядка объявления поощрения или наказания.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как должен поступать директор на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать выговор подчиненному за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить по­ ложительные стороны провинившегося, похвалить его за какоенибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно вы­ разить уверенность, что провинившийся при его хороших способ­ ностях не допустит в дальнейшем подобных проступков [5, с. 32— 33]. При соблюдении всех этих требований провинившийся пой­ мет, что выговор ему объявлен заслуженно и он не будет в оби­ де на руководителя.

В Болгарии было проведено социологическое исследование, определяющее реакцию работников, получивших ту или иную меру поощрения или наказания. Вот какая реакция установ­ лена:

Эти данные наглядно свидетельствуют, что подчиненный очень активно реагирует на избранную для него форму наказа­

76

I

ния и поощрения и что даже более строгое наказание восприни­ мается им правильно, если правильно избрана форма выраже­ ния этого наказания.

Не менее важно и правильно сделать поощрение работнику. На ряде наших целлюлозно-бумажных предприятий вознаграж­ дение по итогам года вручается в специальном конверте с позд­ равлением и благодарностью от руководства предприятия. Вот, например, какое поздравительное письмо вместе с премией вру­ чается работникам на Красногородском экспериментально-бу­ мажном комбинате.

Уважаемый товарищ!

Наше предприятие успешно выполнило план 1973 года. В этих успехах есть доля и Вашего труда.

По итогам года Вам выделяется единовременное вознаграждение в сум­

в жизнь решений XXIV съезда КПСС.

На ряде целлюлозно-бумажных предприятий разработаны

иизданы специальные памятки, содержащие советы руководя­ щим работникам, как вести себя в коллективе, с подчиненными

ипо другим вопросам. Такие памятки помогают работнику фор­ мировать именно те качества, которые ему, как руководителю,

необходимо иметь.

4. СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Вопрос о стиле работы руководителя занимает важное мес­ то среди проблем управления. Любой руководитель независимо от того, на каком месте он находится, должен придерживаться в своей работе социалистических принципов руководства. Но каждый руководитель проявляет при этом свою индивидуаль­

Стиль работы руководителя формируется прежде всего под влиянием его личных качеств, в процессе общения руководителя с подчиненными, во взаимодействии с ними. Активное воздей­ ствие на стиль работы руководителя оказывает трудовой коллектив. Не всякий стиль может получить одобрение под­ чиненных. Поэтому руководитель должен правильно решить, как

77

нужно руководить, чтобы достичь лучших результатов в своей деятельности. В настоящее время известен ряд способов действия, которые определяют стиль руководства коллективом [33, с. 27— 35].

Некоторые руководители предприятий пользуются в своей работе и н т у и т и в н ы м с п о с о б о м . Как говорит само назва­ ние, этот способ основан на интуиции, на чутье, исходящем из предшествующего опыта работы. Но одна лишь интуиция да­ леко не всегда приводит руководителя к правильному решению или действию. Поэтому в современных условиях применение ин­ туитивного способа в управлении следуетсчитать нецелесооб­ разным.

Среди руководителей предприятий есть сторонники так на­ зываемого а в т о к р а т и ч е с к о г о с п о с о б а действий. Руко­ водитель, пользующийся этим способом, считает, что только он имеет право принимать решения и отдавать распоряжения. Не­ которые из таких руководителей думают, что их подчиненные еще не доросли до их уровня и обсуждение с ними тех или иных решений является пустой тратой времени. Руководитель-«авто­ крат»— это человек, не склонный, к передаче части своих право­ мочий, а следовательно, и ответственности подчиненным. Это человек, жаждущий подчинения. Он придерживается правила: тот не начальник, кого не боятся подчиненные. При таком спо­ собе действий руководителя окружающие и подчиненные испы­ тывают к нему неприязнь. Они не заинтересованы в результатах труда, у них нет желания проявлять инициативу в работе. Сле­ довательно, непригодность стиля работы руководителей-«авто­ кратов» очевидна.

К автократическому способу в определенной мере примыка­ ет и д е о к р а т и ч е с к и й с п о с о б управления. Руководитель, придерживающийся этого способа, интересуется индивидуаль­ ностями подчиненных. Однако из них он выделяет «фаворитов» и опирается только на них. Остальные работники руководителю безразличны. При таком способе управления инициатива у боль­ шинства работников почти отсутствует. Идеократический спо­ соб также чужд практике управления социалистическим пред­

ководитель не доверяет своим подчиненным. Он постоянно стре­ мится обезопасить себя различными предписаниями и указания­ ми. Руководители такого рода обычно не пользуются авторите­ том среди подчиненных.

Среди способов управления, заслуживающих внимания с по­ ложительной точки зрения, следует отметить способ предводи­ тельства и демократический способ.

78

Руководитель, строящий свою работу по с п о с о б у п р е д в о ­ д и т е л ь с т в а , исходит из того, что его подчиненные — не ав­ томаты, а люди со всеми возможными достоинствами и недостат­ ками. Он стремится обсудить с подчиненными и сотрудниками возникшие проблемы, создает атмосферу равноправия и взаимо­ понимания. У сторонников данного способа управления есть до­ статочно оснований быть уверенными в том, что принятые ими решения будут одобрены всем коллективом. Руководители та­ кого типа создают у своих подчиненных соответствующее пси­ хологическое настроение, которое и приводит к достижению на­ меченной цели, причем подчиненные стремятся при таком отно­ шении к ним выполнить полученные задания наилучшим обра­ зом.

средственными подчиненными, но и со всем рабочим коллекти­ вом в решении задач, которые стоят перед предприятием. В та­ ких условиях коллектив хорошо осознает ответственность и бу­ дет проявлять максимум инициативы в выполнении полученного задания.

Следует, однако, отметить, что демократический способ ма­ ло пригоден в тех случаях, когда необходимо срочное принятие решения по тому или иному вопросу.

Способом, близко примыкающим к предводительскому и де­ мократическому, является так называемый п р о г р е с с и в н ы й способ . Руководитель, придерживающийся этого способа, про­ являет большой интерес ко всем новинкам в области управления. Это увлечение он прививает и своим подчиненным. Однако в этом способе есть одна опасная черта, а именно: излишнее увлечение всеми новинками может отвлечь персонал от решения текущих задач, а с другой стороны, поспешное применение всяких нов­ шеств без тщательной проверки в данных конкретных условиях может не дать желаемого результата.

Задачей руководителей является выбрать те стороны в каж­ дом из рассмотренных способов, которые наилучшим образом бу­ дут способствовать решению поставленной задачи в конкретных условиях производства.

Г Л А В А V

НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ

1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКА

Руководящий работник должен обладать особыми качества­ ми. Принципиальные указания по работе с кадрами в социали­ стическом обществе даны В. И. Лениным. В. И. Ленин неодно­

79

кратно отмечал, что нужно «как можно осторожнее и терпели­ вее испытывать и распознавать настоящих организаторов, лю­ дей с трезвым умом и с практической сметкой»1, обладающих уменьем налаживать крепкую и дружную совместную работу большого коллектива. Он предлагал оценивать каждого руко­ водящего работника с точки зрения добросовестности, с полити­ ческой стороны, знания дела, административных способностей.

Таким образом, руководители должны обладать разносторон­

и работы с ними. Ряд сведений о работнике содержится в его личном деле. Однако объем этих сведений ограничен и сделать полное, объективное заключение о работнике по материалам лич­ ного дела очень трудно.

Важную информацию о работнике может дать представляе­

80

Карта 2 оценки качеств работника с творческим характером труда

Ваше мнение, соответствует ли данный работник занимаемой долж­ ности?

(Да, не совсем, нет).

Но при этом необходимо иметь объективную характеристику ра­ ботника, в которой правильно отражены все положительные и отрицательные стороны работника. Нередко, однако, случаи, когда в характеристике не отражены отрицательные качества работника. Дающие такую одностороннюю характеристику пола­ гают, что делают доброе дело. В действительности же' получается наоборот. О недостатках работника товарищи по новой работе не знают и, следовательно, не могут вовремя ему помочь изжить их. Более того, при таких условиях создаются предпосылки раз­ растись этим недостаткам в еще более серьезные пороки [13].

На некоторых советских промышленных предприятиях в по­

боту уже провели в г. Ленинграде (Оптико-механическое объеди­

82