Адаптация может рассматриваться как кадровая технология, в которой есть этапы и соответствующие процедуры.

Первый этап – ознакомление, в процессе которого новый работник знакомится с целями и задачами организации, микроклиматом среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями. По окончании этого этапа работник должен четко представлять - подходит ему данная организация и рабочее место, или он ошибся.

Представители администрации и службы управления персоналом в свою очередь осуществляют следующие процессы (по отношению к новому сотруднику):

• проводят собеседование, по результатам которого новый работник окончательно принимает решение: остаться в организации или закончить трудовые отношения. Администрация по итогам собеседования также принимает решение: оформить трудовой договор или завершить отношения;

• обеспечивает скорейший переход работника в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

• выявляет потенциальные возможности работника;

Эти действия руководители и работник разрешают во время испытательного срока.

Второй этап – приспособление, который может длиться от одного месяца до года. Его продолжительность зависит от помощи, которую работнику оказывают непосредственный руководитель, специалисты службы по управлению персоналом, коллеги.

Третий этап ассимиляции. В этот период работник проходит полное приспособление, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие цели, становится полноправным членом коллектива.

Формирование кадрового резерва

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. В течение профессиональной жизни человек занимает не одну, а несколько должностей. Для одних людей карьера - это результат реализации долгосрочного плана, для других набор случайностей. Но для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Карьеру как траекторию профессионального движения работник выстраивает сам, сообразуясь с внутриорганизационными особенностями, а также собственными целями и интересами. Но часто сотруднику необходима внешняя помощь в развитии карьеры со стороны организации.

В последние 20-ть лет планирование и управление развитием карьеры стало одним из важнейших направлений кадровой политики. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития работника и способов для их достижения. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника (приобретение требуемой для замещения желаемой должности определенного уровня профессиональной квалификации). С другой стороны, планирование и реализация карьеры связаны с последовательным замещением должностей, приобретением необходимого опыта работы, развитием профессиональной компетентности.

Развитием карьеры также называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации плана профессионального развития и карьерного продвижения. Управление развитием карьеры требует от работника и от руководства организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни. Также это четкое видение профессиональных перспектив, возможность подготовки к будущей профессиональной деятельности и повышение конкурентоспособности на рынке труда.

В современной кадровой политике также применяют такое понятие как формирование кадрового резерва как конкретную кадровую технологию. При наличии процедур формирования кадрового резерва организация получает следующие преимущества: лояльных и мотивированных сотрудников, связывающих профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы. Также организация получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов.

Один из факторов успешного планирования карьеры – это сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и службы человеческих ресурсов, которая осуществляет общее управление процессами развития карьеры в организации. Основаниями для включения работника в кадровый резерв являются следующие показатели: оценка результатов деятельности, возраст сотрудника,   стаж,  уровень профессиональной компетентности.

Рассмотрим основные процедуры карьеры как кадровой технологии. На первом этапе осуществляется такая процедура как получение обобщенных экспертных оценок всех работников в организации. Следующая процедура предполагает выделение работников, получивших высокие оценки, уровень профессиональной компетентности которых удовлетворяют требованиям к соответствующим должностям. Здесь же оцениваются деловые и личностные качества работников, претендующих на включение в кадровый резерв. Может осуществляться самовыдвижение работника в кадровый резерв: в этом случае предполагается написание заявления по установленной форме.

Процедура оценивания может проводиться разными способами. Самый распространенный – это проведение конкурса, организаторы которого устанавливают перечень необходимых критериев для включения в кадровый резерв на управленческую должность, документов для кандидатов и методов, с помощью которых оцениваются уровень профессиональной компетентности и деловые качества.

Для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики организации устанавливаются критерии как набор требований: возраст, состояние здоровья, образование, стаж, опыт работы; результаты профессиональной деятельности кандидата, результаты деятельности руководимого коллектива, если кандидат занимает руководящую должность; результаты последней аттестации результаты предыдущего обучения, в том числе повышения квалификации, стажировок.

Обычный перечень документов при прохождении конкурса для включения в кадровый резерв – это документ об образовании, в том числе дополнительном, отзыв непосредственного руководителя с указанием достижений в профессиональной деятельности кандидата.

Для оценки уровня профессиональной компетентности организаторами конкурса могут применяться тесты, деловые игры, написание эссе, анализ кейса. Применение конкретного метода зависит от степени владения специалистом кадровой службы и приглашенных экспертов тем или иным методом.

После отбора кандидатов готовится приказ о включении в кадровый резерв, составной частью приказа может быть реестр работников. Как правило, в реестр включают следующие данные о кандидате: фамилия, имя, отчество, образование с указанием специальности, дополнительное профессиональное образование, стаж работы на момент включения в кадровый резерв, занимаемая должность, планируемая должность, информация о текущем обучении и его результатах, информация об итогах промежуточной аттестации, решение по итогам завершения в составе кадрового резерва и принятом управленческом решении.

Специалист кадровой службы помогает резервисту разработать индивидуальный план профессионального развития, который ежегодно рассматривается на аттестационной комиссии.

В разных организациях работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий срок (1—2 года). Но может быть и более длительный (5 и боле лет). Продолжительность нахождения в кадровом резерве на конкретную управленческую должность зависит от движения кадров (как объективного фактора) и субъективного, связанного с увольнением работников по личному желанию.

Система работы с работниками, включенными в кадровый резерв, - это планируемый и контролируемый процесс, направленный на повышение их квалификационного уровня, развития деловых качеств. Таковая система работы с резервистами также рассматривается как процедура. Формами повышения квалификационного уровня и развития деловых качеств работников, включенных в кадровый резерв, могут быть следующие:

- повышение квалификации по конкретным темам;

- профессиональная переподготовка;

- получение дополнительного образования на программах MBA;

- прохождение стажировок;

- участие в проектах и другое.

Ежегодно осуществляется такая процедура как текущая аттестация, которая осуществляется по результатам деятельности резервиста, а также обучении или выполнения им проектов, или другое, предусмотренное индивидуальным планом. Ежегодно должна осуществляться такая процедура как уточнение, корректировка плана профессионального развития.

Одним из методов, используемым службой по управлению персоналом, является консультирование работника по разработке плана развития карьеры. При этом работник сам должен определить свои профессиональные интересы, способы их реализации, в том числе замещение должности, которую бы он хотел занять в будущем. После этого работник сопоставляет собственные возможности с требованиями, предъявляемыми к интересующим его должностям, и определяет, является ли данный план развития карьеры реалистичным. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также для отбора способов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Цели работников, в том числе связанные с карьерой изменяются с возрастом, приоритетами в конкретных потребностях, ростом профессиональной квалификации, а также стадией социализации. Менеджер по персоналу должен помочь уточнить индивидуальную мотивацию.

 Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными условиями. Среди таковых условий наличие высшей должности, которую может замещать работник в этой организации. Далее, это потенциальная мобильность как отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на иерархическом уровне, где в настоящий момент находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой, т.е. у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо короткая. Менеджер по персоналу способен спрогнозировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из его индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от результатов деятельности работника в занимаемой должности. Есть прямая зависимость от достижения результатов профессионального и индивидуального развития. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития (курсы повышения квалификации, профессиональная переподготовка, магистратура, получение образования по направлению МВА (master business administration), но и демонстрировать приобретенные навыки, знания и опыт. Реализация плана развития карьеры зависит от руководителя, который оценивает деятельность сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника. Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутых результатов, которая должна проводиться периодически, как правило, не реже, чем один раз в год. Результатом оценки также становится скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры является процессом, требующим значительных ресурсов. Отсутствие возможностей для карьеры вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на развитие организации в длительной перспективе. Как всякий организационный процесс управления карьерой может быть оценен. Показателем, характеризующим управление развитием карьерой в организации, помимо увеличения прибыли и повышения экономической эффективности, также является текучесть персонала. Далее, это оценка результативности продвижения в должности: то есть сравнение процентов сотрудников, участвующих в планировании и развитии и получивших повышение по карьере, к общему числу сотрудников для сотрудников, не участвующих в этом процессе. Для оценки результативности этой кадровой технологии может быть соотношение замещение освободившихся управленческих должностей сотрудниками организации и сотрудниками, принятыми со стороны. Помимо количественных методов (с применением статистического и сравнительного анализа) могут быть применены качественные методы, в том числе экспертный опрос, анкетирование сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.