Раздел 1: особенности кадровой политики в разных типах организаций

Тема 3: технологии управления персоналом

Технологии управления персоналом понимаются как составной элемент кадровой политики, представляющий собой совокупность этапов и процедур, методов, используемых для достижения конкретных целей и задач, определенных в программах кадровой политики организации.

К основным технологиям управления персоналом можно отнести следующие:

• кадровое планирование;

• конкурсный отбор;

• адаптация;

• формирование кадрового резерва;

• профессиональное развитие;

• проведение аттестации;

• высвобождение работников.

Кадровое планирование

Кадровое планирование как технология включает в свою структуру цели и мероприятия, направленные на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Кадровое планирование связано с планированием объёма ресурсов, необходимых для успешного функционирования организации.

Подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. На результативность кадрового планирования влияют разные факторы:

• требования производства и стратегия развития предприятия;

• финансовые возможности и допустимый уровень издержек на управление персонала;

• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;  

• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

• влиятельность профсоюзов, их жесткость в отстаивании интересов работников;

• требования трудового законодательства;

• принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровое планирование в организации связано с достижением следующих целей:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

• наилучшим образом использовать потенциал персонала;

• предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования следующие:

• учет состояния рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период;

• разработка процедур кадрового планирования и согласования их с другими направлениями кадровой политики;

• организация эффективного взаимодействия между структурными подразделениями организации;

• оценка затрат на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

• обмен информацией  по состоянию персонала между подразделениями организации.

Учитываются следующие уровни кадрового планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Кадровое планирование при наличии стратегии в организации может иметь долгосрочный характер, ориентированность на конкретные проблемы, при этом зависеть от экономических, технологических, социальных факторов. Тактическое кадровое планирование, как правило, реализуется на базе среднесрочных планов, ориентировано на решение конкретных проблем в управлении персоналом. Кадровые программы реализуются руководителями среднего звена. И, наконец, оперативное кадровое планирование имеет краткосрочный характер. Оно ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит конкретные цели и конкретные мероприятия, направленные на их достижение.

Идеальное планирование численности персонала положительно влияет на результаты организации благодаря оптимизации использования персонала, позволяет выявить и использовать потенциал сотрудников, в том числе благодаря расширению должностных обязанностей, переводу работников на другие рабочие места, а также реорганизации производственных процессов.

Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить плановый поиск и отбор кандидатов, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.

Планирование связано с проведением профессионального обучения, при этом тщательная разработка этого вида плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками.

Понимание тенденций в динамике численности, изменений квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в части компенсаций и профессионального развития.

Знание организацией потребностей в кадрах на длительную перспективу позволяет противостоять конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Один из таких факторов – это наличие стратегии потребности в рабочей силе. В этом случае планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию, а именно, переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений в планировании рабочей силы – это внутриорганизационная динамика рабочей силы, которая отражается в количестве увольнений по собственному желанию, выходах на пенсию, декретных отпусках, перемещениях между подразделениями и т. п. Служба по управлению персоналом должна отслеживать эту динамику и по возможности прогнозировать изменения.

Среди внешних факторов, оказывающих непосредственное влияние на планирование в персонале, наиболее значительные макроэкономические параметры: темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других).

Развитие техники и технологии также влияет на планирование организации в персонале. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новых технологий на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на планирование персонала через изменение законодательства, регулирующего режим налогообложения, систему социального страхования.

Например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для организации привлечение дополнительных работников, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Конкуренция и состояние рынка сбыта также оказывают прямое влияние на планирование организации в кадрах. Усиление конкуренции ведет, как правило, к сокращению численности работников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Различают в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, времен­ных и сезонных работников. К постоянным относят работников, принятых без указания срока; к временным, принятых на определенный срок; к сезонным, принятых на период сезонных работ.

В результате непрерывно происходящего приема и увольнения ра­ботников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют движением кадров.

Для характеристики изменения численности персонала также приме­няется показатель «сменяемость кадров», который определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации на заданный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

Важной характеристикой стабильности трудового коллектива яв­ляется текучесть кадров, величина которой определяется путем де­ления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и дру­гие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же пе­риод.

Для планирования кадров используют разные методы: наблюдение и интервью. Наблюдение основано на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализ наблюдений позволяет оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.

Интервью как метод имеет более субъективный характер и основан на опросах специально подготовленными экспертами наиболее опытных работников. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании по результатам которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.

Помимо объективной сложности процесса кадрового планирования существуют субъективные факторы, препятствующие его внедрению. Прежде всего, это явное или скрытое сопротивление исполнителей, для которых любые действия, направленные на упорядочение их труда, могут представляться скрытой угрозой. После проведения анализа трудоёмкости работы может выясниться, что исполнитель недогружен, что может вызвать желание руководителя повысить его загрузку.

Снизить сопротивление со стороны исполнителей можно, проводя разъяснительную работу о полезности нормирования и планирования труда сотрудника, вносящих определённость в работу и позволяющих исключить возможный произвол со стороны руководителя. Кроме того, внедрение в процедуры планирования планов, стандартов и норм должно сопровождаться соответствующими изменениями системы материального и нематериального стимулирования работников.

Один из примеров нормирования - нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удель­ный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объек­том нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция — определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления.

По характеру, сложности и ответственности выполняемых функ­ций управленческий персонал делится на три группы: руководите­ли, специалисты и другие служащие. Их трудовые функции и содер­жание труда существенно различаются, прежде всего, по таким признакам, как удельный вес творческого труда, степень повторяе­мости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в те­чение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов харак­терной особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократ­ной повторяемости работ и операций. Содержание трудовых про­цессов других служащих характеризуется регулярной повторяе­мостью рутинных работ и таких операций, например, как прием и выдача документов, работа операторов на вычислительных маши­нах, машинописные работы и т.п. Все это требует применения раз­личных методов нормирования труда и расчета численности для раз­ных категорий управленцев.

Для нормирования повторяющихся работ, выполняемых други­ми служащими, и расчетов потребности в их численности могут при­меняться нормы времени и нормы выработки. В тех случаях, когда другие служащие выполняют работы, не ста­бильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, для нормирования труда и расчетов численности персо­нала следует использовать нормы обслуживания. С помощью норм обслуживания определяется необходимая численность табельщиков, кассиров, диспетчеров и других работиников.