Крупные западные компании, кажется, умеют адаптировать персонал обоих... Как?

Татьяна Золотарева: — За рубежом более наработанная бизнес-практика в этом вопросе. Слияния практикуются как необходимость «выживания и усиления» повсеместно и давно. В советские годы компании «сливались» крайне редко. Обычно, западные компании выбирают «мягкий» стиль объединений (за полгода минимум начинают работать с персоналом и готовят его к внутренним изменениям) или «жесткий» стиль, при котором рассылают уведомления об изменениях и предлагают всем, кто не согласен увольняться. Второй вариант используют реже, так как опасаются реально работающих профсоюзов, судебных тяжб и сумм увольнительных пособий. В России опыт слияний находится в зачаточном состоянии, и пока нельзя говорить с уверенностью, какой сценарий наиболее часто используется. Так, например, наиболее жесткий вариант слияния происходит при рейдерском захвате предприятий.

Олег Федосов: — При регулярной и целенаправленной работе с коллективами обеих компаний процесс адаптации первой и второй корпоративных культур идет, как правило, в заданных руководством рамках, то есть постепенно и равномерно.

Валентин Кондрашин: — Как правило, проводится серия оценочных тренингов, выявляются ключевые сотрудники обеих компаний, определяются области развития этих сотрудников. На основе результатов оценки и результатов предыдущей работы определяются будущие руководители. С непрошедшими отбор проводится работа по определению их места на других участках работы или по корректному расставанию с ними. Это делается практически на всех дублирующих уровнях управления, за исключением уникальных подразделений обеих компаний. Дополнительно с персоналом проводятся тренинги, показывающие выгоды и показатели объединенной компании. Это делается с целью обеспечить лояльность сотрудников к изменениям и пробуждения у них чувства сопричастности к большому проекту/событию на рынке. Хорошим подспорьем бывают тренинги по командообразованию, проводимые после процедуры слияния с оставшимися сотрудниками с целью выработать у них понимание, что они одна, единая новая команда.

София Ковлакас:  — По потребностям. Активистам, которые жаждут нововведений, – направить их энергию в нужное русло. Здесь важно обращать внимание, чтобы они не перестарались, не перегорели. Скептикам, волнующихся по поводу грядущих изменений – управлять их ожиданиями, давать вовремя необходимую информацию. Прилагать усилия, чтобы отслеживать их внутреннее состояние. Сохранить прежние режимы работы, превратить их в активистов, вовлечь в проекты, где они могут использовать свои достоинства – например, сделать ключевыми пользователями систем или процессов.

Татьяна Тибилова:  — Крупные западные компании умеют строить стратегию – они проводят исследования, информируют персонал о предстоящих изменениях, дабы снизить риски. У них хорошая наработанная практика слияний, поглощений и высвобождения персонала

Вера Бояркова: — Для меня ключ успеха в таких ситуациях – вовлечение 100 % персонала в этот процесс. Сотрудники должны чувствовать себя причастными к построению новой компании, участвовать в построение всех процессов.

Евгений Михайленко: — В таких компаниях внутренние политики часто существенно отличаются от таковых в российских компаниях. Сотрудники западных компаний в таких случаях, как правило, полностью уверены в своем будущем, что исключает момент социально-экономической напряженности в коллективе.