Основатель компании «Танец» (мировой лидер по пошиву пуантов) однажды уволил опытных швей, набрал 18-летних и попробовал научить их шить левой рукой... Результат – мировое лидерство в качестве.

Татьяна Золотарева: — Возможно, в этом случае работники левши действительно приносят больший эффект, чем правши. Видимо это больше не расторопность/успешность сотрудников, а технологические особенности оборудования по пошиву пуантов. Например: левой рукой удобнее поддевать нитки или работать с заготовками пуантов.

В области информационных технологий и системной интеграции использование people shifting (пипл-шифтинг – найм менее квалифицированного персонала) возможен, но далеко не на всех уровнях. Обычно мы используем такой подход, когда риски минимальны и нужен свежий взгляд на устоявшиеся бизнес-процессы, либо сотрудник имеет большой потенциал и желание развиваться, осваивать новые горизонты...

Олег Федосов: — В любом бизнесе нужно отталкиваться от идеи профессионального развития сотрудников. Отсутствие «косности» и стремление ежедневно развивать профессиональные навыки – это базовый принцип для сотрудника. Следуя этому принципу, следует разработать систему оценки компетенций сотрудника, способную четко выявить отсутствие у сотрудника стремления к развитию. Если удается получить такой результат, то это повод задуматься о причинах этого и о том, нужен ли такой сотрудник организации.

Валентин Кондрашин: — Хотелось бы посмотреть и на финансовые результаты этой компании, т. к. не всегда лидерство в качестве приносит лидерство в финансовых показателях. В целом это понятная модель, иногда лучше сразу научить людей работать по-новому, чем переучивать сложившихся специалистов. В моей отрасли (банк) такой принцип не всегда работает. Зависит от направлений деятельности банка. Когда речь идет о корпоративном бизнесе, такие эксперименты необходимо совершать очень осторожно, т. к. клиенты взаимодействуют не только с банком (а часто не столько с банком), а с конкретным менеджером, с которым у клиента происходит определенная притирка во взаимоотношениях. Т. к. банк работает с тем, что наиболее дорого людям после здоровья, (а это деньги, в т. ч. деньги компаний), то очень важен элемент доверия. Новые сотрудники его не всегда имеют (в первоначальный период знакомства с клиентом). Кроме того, банковские услуги для корпоративных клиентов являются длящимися, работа редко строится по принципу ритейла (продал утюг и, возможно, вы больше никогда не увидите этого клиента, даже если он обратится за повторной покупкой в ваш магазин, скорее всего, ему будет безразлично, кто ему продаст следующий товар). Так, отношения по банковскому счету компании могут продолжаться годами; после выдачи кредита наступает этап его сопровождения, выполнения обязательств клиента, связанных с кредитом (перевод оборотов из другого банка, оформление зарплатного проекта и т. д.). Это, правда, не означает, что в банке не может быть изменений, подобных описанным в примере. Мой опыт внедрения новых сотрудников в сложившийся коллектив клиентщиков (иногда HR называют эту ситуацию эффектом «свежей крови») является положительным. Внедрение систем мотивации и KPI, а также создание конструктивного доброжелательного климата в коллективе внутреннего структурного подразделения компании помогали мне добиться хороших результатов. Говоря о банковской рознице – подобная модель возможна, т. к. клиенты – физические лица редко «прикипают» к менеджеру. Попытайтесь вспомнить лицо и имя с бейджа сотрудника банка, оформлявшего вам карту или принимавшего у вас платежные документы в оплату услуг ЖКХ. Уверен, в 90 % случаев это не получится сделать быстро. Более того, крупные ритейловые банки сознательно стремятся именно к этому, пропагандируя систему максимально стандартизированного стабильного качества услуг.

Вера Бояркова: — Не могу однозначно согласиться с таким подходом. Я считаю, что, безусловно, в любом деле нужен инновационный подход, свежая кровь, новые компетенции. Для этого нужно не только привлекать новых сотрудников, молодых потенциально талантливых молодых людей, но работать над развитием и обучением персонала, давать возможность обмениваться лучшими практиками, знакомиться с разными подходами на рынке.

София Ковлакас:  — Ломать стереотипы – дело рискованное, которое может сулить полный провал, либо категорический успех. В таком случае велика доля интуиции и везения. Подобный шаг – рискованный эксперимент, который может быть актуален для бизнесов на этапах стагнации или упадка. Я бы рассматривала ее как кардинальный шаг, когда более предсказуемые меры уже показали свою неэффективность.

Растить собственный персонал – удобно, такие сотрудники «заточены» под ваши требования, однако на всем пути их развития важно их удержать.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Мы пришли к такому же выводу. Статистика порой показывает, что новички, не имеющие опыта работы и профильного образования, гораздо лучше адаптируются, имеют лучшие показатели производительности и качества. При этом наиболее эффективны работники в возрасте до 25 лет.

Татьяна Тибилова:  — Думаю, ни для кого не секрет, что «леворукие» более талантливы, скрупулезны, склонны к детализации и перфекционизму. Например, развивая левую руку у ребенка – мы развиваем в нем «творческое начало» – включаем правое полушарие, ответственное за иррациональное и творческое.

Как яркий пример прорыва и разрыва шаблонов в бизнесе, можно привести в пример План Возрождения Компании «Ниссан» – созданный для достижения роста компании на мировом уровне.

Цели были достигнуты даже раньше срока – уже к концу 2000. Достигнуты они были очень жесткими методами, примененными к персоналу новым менеджером «Ниссана» – Карлосом Гоном, известным в мировом бизнес-сообществе за свои методы как «кровавый». Думаю, этот, уже хрестоматийный пример знают все, и не нужны дополнительные комментарии.

Евгений Михайленко: — Вполне логично. Всегда стоит искать нестандартные решения. Выполняя нестандартную и незнакомую работу необычным способом, новые швеи волей-неволей были вынуждены следить за качеством, чего не делали предыдущие сотрудницы, которые выполняли работу поточным методом «на автомате».