Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
статья.doc
Скачиваний:
3
Добавлен:
22.02.2015
Размер:
220.16 Кб
Скачать

ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» № 19 2013г.

Если посчитать, сколько компании теряют от отсутствия системы адаптации... То это будет больше, чем Чернобыль... Автор: Татьяна Золотарева, Олег Федосов, Валентин Кондрашин, Вера Бояркова, София Ковлакас, Алексей Гладков-Евтушенко, Татьяна Тибилова 

Какие классические ошибки допускают российские компании в процессе адаптации персонала?

Татьяна Золотарева: — Как ни странно, одной из самых распространенных ошибок является тот факт, что ряд компаний банально не занимаются адаптацией новых сотрудников вообще. Второй распространенной ошибкой является проведение нескольких адаптационных мероприятий в начале испытательного срока, и потом полное невнимание к персоналу. Адаптация дает наибольший эффект при системном подходе. Также в ряде случаев используются шаблонные мероприятия. Сотрудники чувствуют, что к ним применяют общие «отмычки», а не ищутся «индивидуальные ключики», которые помогут компании раскрыть весь потенциал нового человека на благо компании.

Олег Федосов: — Одной из классических ошибок компании в процессе адаптации считается уверенность работодателя в том, что в этот период только он оценивает сотрудника. В реальности же адаптация – это всегда обоюдный процесс: не только работодатель смотрит, устраивает ли его новый сотрудник, но и сотрудник оценивает работодателя и принимает решение о дальнейшей своей работе в организации. Соответственно, при наличии у ответственных сотрудников компании-работодателя неправильного взгляда на адаптацию, все мероприятия в этой части проводятся «для галочки», а это в корне неверно. Работодатель должен грамотно проработать адаптационный план сотрудника, четко обозначить сроки, задачи, промежуточные контрольные пункты, максимально доступно обозначить новичку его функцию.

Поверхностное отношение к адаптационному плану – это вторая классическая ошибка адаптации. Нужно стараться тщательно отслеживать мероприятия по адаптации для каждого из новичков и сделать процесс «привыкания» к новому месту работы максимально комфортным.

Валентин Кондрашин:

— Перечислю коротко основные ошибки: отсутствие формализации правил корпоративной культуры и, как следствие, неознакомление сотрудников с ними при приеме на работу. Пример из моей практики: в одной из крупных финансовых корпораций РФ акционер проповедовал определенное учение (полурелигиозное-полусектантское), которое обязаны были изучать все топ-менеджеры. После изучения они должны были проводить обучение среднего менеджмента и т. д. вплоть до рядовых сотрудников (по принципу своеобразного внутрикорпоративного сетевого маркетинга). Была создана система тестирования знаний по этому учению, в KPI менеджеров вписывались обязательства по изучению этой системы знаний и т. д. Предполагалось не только духовно-умственное погружение в это учение, но и занятия физическими упражнениями определенной направленности. При этом при приеме на работу сотрудники не уведомлялись о необходимости разделять такие ценности акционера, что вызывало у определенной части желание побыстрее покинуть эту корпорацию, либо люди формально выполняли эти требования (как во времена КПСС, читали и изучали, как мантры, труды Ленина и Маркса, переписывали их труды в тетрадки, не особо задумываясь о смысле), т. е. действовали как приспособленцы. При этом в неформальных беседах многие сотрудники высказывали свое негативно-саркастическое отношение к увлечению акционера и, как следствие, к самой компании (по принципу «в игрушки играемся, деньги платят, а остальное пока потерпим»);

недостаточная работа служб HR при первичном общении с кандидатами с целью выявить кандидатов, которые могут не подойти компании не только по профессиональным качествам, но и по другим параметрам (дресс-код, вербальное отношение к тем или иным порядкам/правилам в компании и т. д.). Это – классика жанра, сотрудники HR-служб должны, отсматривая кандидатов, обращать внимание на все нюансы кандидатов, задавать вопросы, ответы на которые покажут потенциальную реакцию кандидата на действия или ситуации, которые были внутри компании и на которые была негативная реакция руководства/акционеров/сотрудников;

отсутствие процедур ознакомления сотрудника с компанией (ознакомление со стратегией компании, иерархией внутренних структурных подразделений, общими правилами принятия решений в компании, правилами внутреннего трудового распорядка и т. д.). Хорошо, когда в компании имеется практика welcome-тренингов, на которых топ-менеджмент рассказывает о стратегии компании (в объеме, о котором можно публично рассказать), о продуктах, структуре и т. д. В одном из банков, в которых я работал, это было именно так, причем в этой работе обязательно принимали участие члены правления. В welcome-тренинге участвовали все новые сотрудники, вне зависимости от уровня (уборщица или директор департамента – не имело значения). Эффект был очень позитивный, новые сотрудники понимали, куда двигается компания, возникало чувство сопричастности к решаемым компанией задачам, иногда проявлялся совсем необычный эффект в виде приведения этими сотрудниками новых клиентов из числа знакомых и родственников, хотя это и не входило в их прямые обязанности;

отсутствие процедур обучения среднего и топ-менеджмента процедурам адаптации сотрудников внутри структурных подразделений. При приходе нового сотрудника очень большое значение имеет поведение руководителя структурного подразделения, в которое он пришел. Имеет смысл устроить подобный welcome-тренинг, но внутри структурного подразделения. Этому руководителей необходимо учить или службе HR, совместно с ними, составлять такие программы;

отсутствие изучения обратной связи от уходящих сотрудников. Как правило, максимум, что делается, – сбор анкет. Это очень важный момент. Необходимо проведение интервью и заполнение анкеты, для того, чтобы понять, что нужно изменить в анкетировании приходящих, чтобы выявлять неподходящих сотрудников на входе в компанию или выявить системную проблему в компании.

Вера Бояркова: — Основные ошибки – ориентация на моментальный результат, высокие требования к новому сотруднику, отсутствие системы наставничества. На рынке прослеживается тенденция покупать компетенции, в меньшей степени смотреть на личностные качества кандидатов и их способность понять и принять ценности и культуру компании. Сотрудники, которые не прошли процесс адаптации, не поняли компанию, не могут дать ожидаемый результат.

София Ковлакас:  — Если говорить о российский компаниях как работодателях, то основная ошибка как раз в «неадаптации» сотрудников из западных компаний, где культура адаптации воспринимается как само собой разумеющееся. А отсутствие таковой – как нечто противоестественное.

Мое мнение, что адаптация нового сотрудника – сначала задача принимающего менеджера, а затем HR. Менеджеры зачастую не придают постепенному вводу в должность значения – либо погружают сотрудника с головой в работу с первого дня, либо дают недостаточную нагрузку новичку. Велик риск, что вновь приобретенный сотрудник закопается в рутине, получит неправильное представление о своей позиции в организации, задачах, приоритетах или просто-напросто заскучает.

Для молодых менеджеров показательны аналогии с личной жизнью – к моменту менеджерства опыт личной жизни у многих уже имеется. Представим, что период первого свидания и ухаживаний (интервью, предложение о работе) закончен, вы приступаете к совместной жизни: первым делом партнеру, приехавшему на вашу территорию, вы окажете теплый прием, покажете, где находятся необходимые вещи, дадите полную, но только необходимую, информацию о том, как здесь все устроено. Затем, при необходимости, вы предоставите партнеру время освоиться, но совсем оставлять его не нужно. Менеджер/представитель отдела персонала/наставник всегда должен быть доступен, чтобы ответить на вопросы («показать, где лежат ложки»). Постепенно ваш партнер начнет полноценно выполнять свою часть – брать на себя обязанности по хозяйству, ему/ей требуется время, чтобы изучить доступные инструменты, познакомиться с консьержкой и соседями, изучить район и т. д.

Основная задача HR в процессе адаптации – создать атмосферу, когда сотрудник и его менеджер могут выстроить максимально эффективное взаимодействие при оптимальных затратах ресурсов. Все остальное зависит дальше от них самих.

Алексей Гладков-Евтушенко:

— При выборе и внедрении адаптационных инструментов необходимо исходить из стоящей перед компанией цели и того, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников. Российские компании зачастую применяют несколько другие подходы:

1) Когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

2) Когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, другому может даже навредить.

Татьяна Тибилова:

— Основные ошибки в процессах адаптации в российских компаниях – это формальность адаптации, либо ее полное отсутствие, отсутствие понимания, какую экономическую выгоду несет в себе правильно разработанная и внедренная программа адаптации.

Давайте вспомним, для чего и кому собственно необходим этот процесс.

Процесс адаптации необходим и компании, и сотруднику. Компании – для того, чтобы новый сотрудник быстро, с минимальными издержками вошел в должность и в компанию, вышел на необходимый уровень производительности к определенному моменту, совершая при этом минимальное количество ошибок, тем самым минимизируя затраты организации на персонал.

Для сотрудника процесс адаптации не менее важен, он снижает уровень тревожности и неуверенности в своих силах, страхе быть уволенным и способствует налаживанию отношений в коллективе, и, соответственно, быстрого вливания в рабочий процесс.

Если же в организации прописан регламент с программой адаптации, и он применяется на практике, то самыми классической ошибкой в процессах является неправильная временная схема (упущенное время): не вовремя проведенные велком-тренинг, обучение и получена контрольная обратная связь.

Ведущие вузы «накачивают» студентов своим «величием», есть ли у Вас рецепт по адаптации таких сотрудников с завышенным самомнением?

Татьяна Золотарева: — Любой здравомыслящий студент, попадая в рабочую среду, сам подстраивается под нее (в нашей стране до сих пор ценен принцип: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят»), а все остальные (кто не готов расстаться с излишним величием) начинают быть соискателями в формате «перекати-поле», наивно предполагающими, что в другой компании будет лучше, чем в предыдущей…

Наш рецепт успешной работы с такими соискателями относительно прост. Успешная адаптация = грамотное описание вакансии + комплексная оценка соискателя на интервью (включая соответствие внутрикорпоративной культуре) + полноценный комплекс мероприятий по адптации + прикрепление к молодому сотруднику опытного наставника + привлечение «величественных» студентов к проектной деятельности (если ты лучший, то докажи это реальным результатом и прими участие в наиболее амбициозном проекте компании).

Олег Федосов: — В таких случаях необходимо дать сотруднику возможность на практике показать свои компетенции. При составлении адаптационного плана нужно учитывать пожелания новичка (а при наличии завышенного самомнения задачи будут, естественно, сложнее и амбициознее) и затем смотреть, как сотрудник с ними справляется. Соответственно, при возникающих сложностях, к которым его не готовили в учебном заведении, сотрудник «спускается на землю» и начинает более реально оценивать свои возможности. Если же новичок действительно показывает отличный результат, нужно давать ему возможность профессионального и карьерного развития.

Валентин Кондрашин: — У меня никогда не было таких проблем. Я считаю, что молодого специалиста можно увлечь только перспективами компании и его личными перспективами как в компании, так и вообще на рынке, а также если он будет понимать, что руководитель – сильная личность и у него есть чему поучиться. Мне всегда это удавалось, правда, я не помню, чтобы кто-то из выпускников МГУ, Финансового университета и других престижных вузов сильно кичился своим статусом выпускника престижного вуза.

Вера Бояркова: — Я вижу большой потенциал и в этой категории кандидатов, это то, что может мотивировать молодых людей для быстрой реализации потенциала и желания достичь успеха в личностном и профессиональном плане. Безусловно, хорошее образование дает большие профессиональные возможности, но, начиная делать карьеру, не все бывшие студенты имеют представление, что академические знания не всегда являются гарантом успешной карьеры.

Быстро преуспевает категория бывших студентов, которые широко смотрят на мир, готовы продолжать учиться, готовы работать над собой в личностном плане.

София Ковлакас:  — Возможно, амбиции не соответствуют только данной компании, и кандидату стоит поискать другую. Если все-таки решение принято и наша задача – интегрировать таких сотрудников, то можно, конечно, сразу поставить его на место, однако при такой схеме будет высокая текучка. В остальных случаях необходимы более мягкие меры, чтобы прозрение прошло нетравматично для самого молодого сотрудника. Решением может быть дипломатичный наставник, который постепенно «раскроет глаза». Мне в таких случаях помогал следующий метод – разделение роли непосредственного руководителя и HR. Как представитель отдела по персоналу я объясняю сотруднику масштабность задач непосредственного руководителя сотрудника, возможные последствия слаженной командной работы и плохих отношений, объясняю, что построение отношений – задача совместная, каждый игрок здесь – равный по вкладу партнер. Также рассказываю о половине работы по построению отношений, то, что может сделать сам сотрудник. Полезно оказывается рассказать предысторию менеджера – как он добился позиции в компании, какие успехи у него были в предыдущем опыте. Обычно в такой предыстории кроются либо просто интересные факты, либо заслуги, заслуживающие уважения. При таком взаимодействии новичок, скорее всего, будет более открыт к вербальной и невербальной информации от своего менеджера. Менеджеру часто иногда достаточно терпения – бизнес, коллеги, собственные ошибки достаточно быстро «образовывают» новичка. К сожалению, если новичок остался невосприимчив к объяснениям, здесь уже ничего не поделаешь.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Адаптация – это не только процесс знакомства нового сотрудника с компанией и коллективом, но и возможность скорректировать его поведение в соответствии с корпоративной культурой компании. На те позиции, на которые предполагается прием молодых специалистов, можно принимать студентов после 4-го, а иногда и после 3-го курса. В этот период студенты еще не заболели синдромом 5-го курса, во время которого они напрочь забывают, что такое дисциплина, в том числе и необходимость рано вставать каждое утро и куда-то идти. Уровень притязаний еще не так велик. Кроме того, на момент получения диплома, а значит на пике «величия» («Я – дипломированный специалист!»), выпускник уже длительное время работает в компании, успешно адаптировался и может быть, даже чего-то достиг.

Татьяна Тибилова:  — Как правило, студент, даже «накачанный» величием в вузе, попадает в компанию уже «сдувшимся» – он находился по интервью, получал неоднократный отказ, либо совсем не получал обратной связи от рекрутеров. Здесь нет единого рецепта борьбы с самомнением, но есть стандартная практика компаний, которые массово привлекают выпускников – работа с вузами, колледжами, еще на этапе обучения: проведение конкурсов, вечеров встреч, приглашения на стажировку, начиная со 2–3 курса. Все это подготавливает молодых специалистов к жизни в работе, в компании. И еще учась, начинают гордиться не только получаемым образованием, но и будущей работой. Лучшего рецепта, чем смещение мотивации, пока не придумали: «Если я буду хорошо учиться, я буду работать в этой компании».

Евгений Михайленко: — Разумеется, есть. Поставьте такому сотруднику задачу чуть сложнее, чем он может выполнить, и сама жизнь очень быстро возвратит «зазвездившего» юношу на место.