А что происходит в компании, когда приходит в нее новый руководитель? Кто под кого должен адаптироваться? Как?

Татьяна Золотарева: — Возможны разные сценарии. Наиболее распространённый в нашей стране: коллектив подстраивается под руководителя. У кого не получается, тот просто уходит. Менее распространенный: руководитель подстраивается под коллектив. Данный сценарий используется не так часто, так как новый руководитель должен в кратчайшие сроки показать результат, и у него или нее нет времени на учет всех ранее сформировавшихся устоев и правил. Наиболее удачный сценарий, когда адаптация происходит в двух направлениях. Сотрудники подстраиваются под руководителя, а он в свою очередь не просто ломает систему, а выступает в роли оптимизатора (оставляет лучшее и удаляет устаревшее). Образно говоря, действует как садовник – прививает новые ветки у деревьев или как хирург – удаляет ненужное и наращивает там, где были слабые места.

Олег Федосов: — Когда в компанию приходит новый руководитель, начинается взаимный процесс адаптации: новый руководитель знакомится с коллективом и адаптирует свой стиль руководства под имеющиеся условия, а с другой стороны к нему «присматриваются» сотрудники, которые хотят понять, что изменится в из работе с приходом нового руководителя. В этот период важно позиционирование нового руководителя вышестоящим руководством: требуется объяснить сотрудникам формат работы с новым руководителем и дополнительно обозначить задачи всего подразделения.

Валентин Кондрашин: — Ввиду небольшого объема интервью, поговорим о новом руководителе – первом лице компании со стороны (есть еще руководители топ-уровня, но не первое лицо, там все м. б. несколько иначе). Если руководителю дан карт-бланш от акционеров и поставлены амбициозные задачи, то он начинает изменения в компании, затрагивающие элементы среды, к которой он должен адаптироваться. Главное в этом случае – наладить своевременное оповещение персонала и акционеров об изменениях, желательно с обоснованием их нужности. Иначе может получиться, что акционеры, поняв, что так долго создаваемый ими мир начинает рушиться, могут в какой-то момент дать обратный ход переменам и это, безусловно, отразится на репутации нового руководителя. Если перемены поддержаны акционерами, то период повторной адаптации приходится проходить всем остальным. Это происходит путем изучения требований нового руководителя и претворения их в жизнь. Но довольно часто это конфликтный путь, т. к. не все сотрудники могут принять такие изменения, а ведь среди них могут оказаться весьма толковые и полезные. Я обычно рекомендую руководителям поступать так. При приходе в компанию первое время принять компанию как она есть и в период проведения аудита, отвечающего на вопрос «что мне досталось и в каком состоянии?», определить необходимые точки перемен, установить существующие связи и коммуникации внутри компании, полезность и функционал сотрудников, а затем приступать к изменениям.

Вера Бояркова: — Однозначно новый руководитель должен адаптироваться к компании. Именно поэтому успешные руководители никогда не приходят в новую компанию с желанием поменять все моментально. Сначала нужно понять людей, бизнес, особенности, культуру компании и только потом начинать принимать решения. На мой взгляд, успех адаптации нового руководителя состоит еще в умении опираться на команду и слышать мнение сотрудников.

София Ковлакас:  — Во-первых, ему приходится, как и любому сотруднику, адаптироваться к своему руководителю. Затем – под свою команду как единый организм, и к каждому сотруднику как к уникальной личности. Сейчас бизнес в основном строится на передаче информации – получении необходимой, фильтрации и передаче по дальнейшим звеньям. Поэтому здесь как никогда важны коммуникации. Эту роль за руководителя может выполнять и сотрудник отдела по персоналу – разделение может быть полезно, если руководство предпринимает жесткие меры. То, что не скажут руководителю и инициатору репрессий, могут рассказать HR.

Татьяна Тибилова:  — Адаптируются в таком случае все. И новый руководитель к среде и коллективу, и персонал к новому руководителю. Конечно топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг карьерных высот, не настолько нуждается в адаптации, как линейный персонал, но для того, чтобы ошибки не обошлись слишком дорого компании, руководителя, как и рядового сотрудника, необходимо адаптировать. Это снизит, а возможно и сведет на нет возможность критических ошибок.

Отвечает за адаптацию топ-персонала, как правило, HRD. Программы адаптации типичны программам для линейного персонала, отличается только рядом нюансов: HRD необходимо лично провести нового руководителя по подразделениям, представить его, познакомить с коллективом, ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами и т. п. Разработать «План вхождения в должность», сформулировать цели на период испытательного срока и согласовать их с собственником, генеральным директором.

Евгений Михайленко: — Обе стороны волей-неволей, но обречены на адаптацию друг к другу. Если компании не приходится совсем ничего адаптировать в своих процессах при приходе нового руководителя, то зачем такой топ вообще пришел в компанию? Он же ничего нового с собой не привнес.