Ветераны могут и мешать новичкам? Как создать культуру взаимопомощи, а не вражды ветеранов и новичков?

Татьяна Золотарева: — Культура взаимопомощи культивируется на регулярной основе и на разных уровнях (в идеале не только руководством, но и сотрудниками). Кстати, иногда такая вражда только на пользу бизнесу. Ведь все стремятся показать лучшие результаты (некое внутреннее соревнование). В крупных компаниях такой вражды почти нет (есть возможность «примкнуть» к уже существующим группам), а в средних и в небольших компаниях нужно осуществлять регулярный приток свежих кадров и создавать правильную ротацию, чтобы помимо ветеранов и новичков были «середнячки» – люди которые уже не новички, но и еще не ветераны.

HR-службам можно и нужно периодически мониторить состояние психологического климата в коллективе, например,с помощью увольнительного интервью или опросов. И при необходимости выступать регулятором среды в пользу конструктивных и долгосрочных коммуникаций. Так, например, в некоторых компаниях принято каждый год набирать 10% новых сотрудников вместо старых, а в некоторых сферах бизнеса ротация доходит до 90% ежегодно (например: в туристических отраслях по ряду должностей).

Олег Федосов: — В целях взаимопомощи ветеранов и новичков можно запустить некий проект «Наставничество», который предполагал бы участие опытных сотрудников в адаптации и развитии новичков. С помощью этого проекта можно выстроить качественные отношения между сотрудниками, направленные на взаимное уважение, передачу знаний и быструю эмоциональную и профессиональную адаптацию новых сотрудников в коллективе.

Валентин Кондрашин: — Да, такое бывает, если ветераны чувствуют, что новички пришли на их место и могут их подсидеть. Многое зависит от линейного руководителя. Для создания системы взаимопомощи можно сделать следующее:

• выделить проекты, разделив их для ветеранов и новичков;

• дать один проект на смешанную команду, включающую ветеранов и новичков, обеспечив неукоснительное соблюдение правила совместного отчета за результат;

• провести горизонтально-вертикальное грейдирование должностей, чтобы начинающий видел перспективу роста по горизонтали/вертикали, а ветеран понимал, что новичку еще предстоит пройти путь, чтобы догнать, и если ветеран, по закону Кэрролла, будет бежать в два раза быстрее, он сумеет сохранить отрыв от новичка (этот рецепт, скорее, для крупных компаний);

• в небольших компаниях – линейный руководитель может замкнуть на себя функции взаимодействия с новичками/ветеранами, выполняющими одинаковую работу и обеспечить тем самым отсутствие пересечения во взаимодействиях, а значит снизить риск возникновения конфликтов.

Вариантов решения этих вопросов много, я перечислил только некоторые.

Вера Бояркова: — Ветераны никогда не будут мешать новичкам, если признавать должным образом их компетенции через систему тренерства и наставничества. Культура взаимопомощи начинается с создания сплоченной команды, нацеленной в большей степени на командный и в меньшей степени на индивидуальный результат. Это серьезная задача для менеджеров – уметь признавать заслуги каждого и ценить каждого в команде независимо от опыта работы, компетенций и вклада.

София Ковлакас:  — Конечно, могут, осознанно или нет. По моим наблюдениям необходимо использовать самый весомый в коллективе мотиватор, зачастую, это самый быстрый способ донести информацию. Если премия значима для сотрудников – включить в нее наставничество. Например, мы сейчас в некоторых подразделениях вводим показатель текучки персонала при оценке результатов менеджеров. Также более высокий статус и привязка к компенсации для наставников. Если же бонус не значим (небольшой, групповые ценности сложились другим способом) и значимы другие мотиваторы – поставить их в зависимость от качества работы новичка и т. д. И конечно же, коммуникация – главный инструмент в управлении персоналом и внедрении изменений.

Алексей Гладков-Евтушенко:  — Прежде всего, необходимо проанализировать существующую систему управления, выявить факторы, которые могут повлиять на отношение ветеранов к новичкам. В производственных и торговых коллективах это, прежде всего, система установления плановых показателей и система материального стимулирования. В структуру премиальных выплат могут, например, входить премии за коллективные результаты. Если при этом на нового работника устанавливается 100-процентный план, то для того, чтобы получить премию за коллективные результаты, ветеранам необходимо «обрабатывать» новичка, т. е. перевыполнять индивидуальный план, чтобы перекрыть недовыполнение новичка и выполнить коллективный план.

Татьяна Тибилова:  — Могут, в компаниях всегда найдутся «анти-советчики» и «всезнайки», либо уже демотивированные сотрудники. Самое правильное решение – внедрить систему наставничества, которая будет выгодна ветеранам-наставникам: доплата за наставничество, конкурс на лучшего наставника по итогам года, включение наставников в кадровый резерв.

Евгений Михайленко: — Конечно, могут, так часто и происходит. Лечится такое созданием соответствующей системы управления. Например, установив правило, что продвижение по службе возможно только после подготовки нескольких сотрудников в качестве полноценной замены себя на текущей должности. И только после подготовки ветераном таких специалистов продвигать его. Поощрения за наставничество и прочие механизмы также вполне действенны в этом случае.