- •Ведущие вузы «накачивают» студентов своим «величием», есть ли у Вас рецепт по адаптации таких сотрудников с завышенным самомнением?
- •Основатель компании «Танец» (мировой лидер по пошиву пуантов) однажды уволил опытных швей, набрал 18-летних и попробовал научить их шить левой рукой... Результат – мировое лидерство в качестве.
- •Опишите признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются?
- •Какие вопросы надо задавать кандидатам, чтобы понять этот момент адаптивности в них?
- •Ветераны могут и мешать новичкам? Как создать культуру взаимопомощи, а не вражды ветеранов и новичков?
- •Топы могут плохо адаптироваться. Почему?
- •А что происходит в компании, когда приходит в нее новый руководитель? Кто под кого должен адаптироваться? Как?
- •Слияние компаний – это сложный момент для персонала?
- •Крупные западные компании, кажется, умеют адаптировать персонал обоих... Как?
- •Какие ошибки совершают российские компании при слияниях и поглощениях с персоналом обеих компаний?
- •Какие маркеры говорят о том, что сотрудник уже адаптировался психологически?
Какие ошибки совершают российские компании при слияниях и поглощениях с персоналом обеих компаний?
Татьяна Золотарева: — Нередко про рядовых сотрудников просто забывают. Их информируют в последний момент или накануне. Бывает, что слияние происходит без анализа сложившихся реалий, корпоративных культур и особенностей бизнеса. Также не продумана до конца система новых коммуникаций (момент «притирки» персонала отдан воле случая и почти не контролируется). Бывает, что новые акционеры и топ-менеджмент предпочитают менять все сразу при слиянии (новое руководство, новая запись в трудовой, новый офис, новые бизнес-системы и пр.) На мой взгляд, эффективнее проводить поступательные изменения: вначале меняется юр. лицо, а примерно через месяц расположение офиса и т.д.
Олег Федосов: — Это, как правило, отсутствие работы с сотрудниками. Здесь важно выстроить правильную систему внутренних коммуникаций и донести до подчиненных смысл перемен. Если таких мероприятий не проводится, сотрудники начинают придумывать объяснения сами, повышая, таким образом, и без того высокий градус тревожности.
Валентин Кондрашин: — В основном эти ошибки связаны с избыточным и очень часто явно показываемым доминированием представителей одной компании (как правило, компании-покупателя или компании, большей по размерам активов, людей и т. д.) над сотрудниками другой, а также пренебрежение акционеров и руководства теми методами, о которых я говорил выше.
Вера Бояркова: — Когда решение принимает руководство, когда все спускается сверху, и в этот момент появляется много критики несогласных сотрудников. Ошибка состоит еще в том, что компании начинают обновлять персонал, не пытаются удержать старых компетентных сотрудников. На первоначальном этапе – простой и быстрый способ, но неэффективный на долгосрочную перспективу.
София Ковлакас: — Теряют наработки предшественников, либо не используют момент для внедрения улучшений. Это могут быть и слишком крутые меры, так и, наоборот, слишком пассивной стратегии.
Татьяна Тибилова: — Ошибки при слияниях происходят из-за недооценки человеческого фактора, компаниям и необходимо сделать все возможное, чтобы как можно больше ценных сотрудников осталось в компании к концу реорганизации. Очень часто не учитывается разница корпоративных культур организаций, систем мотивации.
Евгений Михайленко: — Поступают противоположным образом, чем это принято в мировой практике, выработанной уже столетиями.
Какие маркеры говорят о том, что сотрудник уже адаптировался психологически?
Татьяна Золотарева: — Мне кажется, что стоит обращать внимание на общечеловеческие вещи, такие как совместные обеды с коллегами, участие в корпоративных программах, предлагаемых компанией: спорт, обучение и т.д., «горящие» глаза, хорошее настроение, улыбка. Адаптировавшийся сотрудник очень быстро «видит» себя в компании: принимает участие в разных проектах, обладает позитивным мышлением и пр.
Олег Федосов: — Это полная вовлеченность в рабочий процесс, высокая эффективность нового сотрудника, его нацеленность на результат, успешная работа в команде, отзывчивость, готовность воспринимать изменения, ну и просто хорошее настроение работника.
Валентин Кондрашин: — Сотрудник полностью вошел в коллектив, он выполняет в полном объеме свои обязанности, знает нюансы, к кому обратиться и т. д., у него имеются формальные и неформальные коммуникационные связи как с руководителем, так и с коллегами своего подразделения и смежных подразделений, он разделяет корпоративные ценности компании (по крайней мере, он это внешне демонстрирует), принимает участие в неформальной жизни компании.
Вера Бояркова: — Когда сотрудник свободно высказывают свою точку зрения, открыто задает вопросы, чувствует себя комфортно, начинает взаимодействовать с сотрудниками других подразделений. Для меня это первые признаки психологической адаптации.
София Ковлакас: — Сотрудник полноценно выполняет свои обязанности – это первое и главное, потому как если он не выполняет возложенные задачи, то либо мы не того интегрировали и нужно начинать поиск заново, либо в него нужны еще инвестиции. Насколько он удовлетворен задачами, ритмом, сложившимися отношениям с коллегами, чувствует себя частью команды/компании.
При беседах, сотрудник говорит «мы», а не «я и они» (это не относится к разделению ролей менеджером и его подчиненных), он чувствует воодушевление. Для него его задачи исполняются посильными усилиями, а не с надрывом.
Татьяна Тибилова: — Маркерами психологической адаптации служат: приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда и включение его в систему взаимоотношений внутри коллектива. Но это, так скажем, мало осязаемые формулировки маркеров.
Для компании же эти показатели лучше облечь в цифры, которые наглядно покажут результат – достижение целей адаптационных программ в целом: 1. Уменьшение издержек, 2. Сокращение текучести кадров; 3. Экономию времени руководителя и сотрудников; 4. Уровень лояльности и степень вовлеченности в работу и в коллектив.
Евгений Михайленко: — Эффективность данного работника в его должности и взаимный интерес работника и компании в продолжении сотрудничества.
IT-компании несут в мир особую культуру бизнеса и взаимоотношений?
Татьяна Золотарева: — IT-отрасль является одной из самых зависимых от западных бизнес-культур, поэтому культура учитывает кросс-культурные коммуникации, высокий уровень интеллектуального развития сотрудников, внимание к деталям и сдержанность в эмоциях, в большинстве случаев всех интересует только достижение цели. Если ты хорошо адаптируешься, но не приносишь прибыли в компанию, то вряд ли долго здесь удержишься.
Олег Федосов: — Отличными качествами IT-компаний являются большая гибкость в отношениях с сотрудниками: более неформальные отношения между руководителями и подчиненными, возможность работать удаленно, вести проекты в виртуальном пространстве. В этом смысле это особая культура бизнеса и взаимоотношений, несомненно.
Валентин Кондрашин: — Говоря о прикладных IT-компаниях, я бы так не сказал. Скорее, бизнес начинает активно использовать возможности IT-компаний, предъявляет спрос на продукты IT-компаний, формирует требования к этим продуктам, но это – классический рынок. Касаясь области взаимоотношений, особенно внутри компаний, можно говорить о том, что некоторые сотрудники, относящие себя к классу IT-специалистов, несут особую культуру взаимоотношений, о чем я сказал выше. Видимо, образование и деятельность накладывают некоторый отпечаток на их поведение в коллективе и реализацию их в работе. Это может по-разному проявляться – обычно непонимание может крыться в профессиональной области, в нежелании IT-специалистов при коммуникации с иными подразделениями опуститься на уровень среднего пользователя. Для улучшения профессионального взаимодействия с IT-компаниями/специалистами, в компаниях часто создают промежуточные подразделения, обладающие междисциплинарными знаниями, задачей которых является перевод требований заказчиков (неважно, внутренних или внешних) в технические задания, понятные IT-компаниям/специалистам. Говоря о несоответствии/недостаточной адаптированности некоторых специалистов IT, следует отметить, что многие работодатели спокойно на это реагируют, предпочитая, как в том анекдоте про такси («шашечки или ехать?»), качественно выполненную в срок работу каким-то несоответствиям людей, например, требованиям корпоративной культуры. Да и люди этой сферы уже давно отходят от стереотипов, даже внешних, например, я уже давно не встречал в компаниях программистов с болезненно горящим взглядом, одетых в потертые старые джинсы и вытянутый свитер с художественным беспорядком из волос на голове, постоянно что-то бормочущих себе под нос. Я бы сказал, что постепенными шагами идет встречное движение.
Вера Бояркова: — Любая компания несет особую культуру, так и IT. Это особенный мир, где работают люди с особенным образованием и управляют особенными проектами, возможно, ведут особенный образ жизни. Если понимать людей и бизнес, управлять можно любым бизнесом. Для меня важно, чтобы в любом бизнесе работали разные люди, именно это приносит добавочную стоимость и делает бизнес успешным.
София Ковлакас: — Скорее, IT-компании первыми вынуждены реагировать на тренды в бизнесе, которым затем следуют остальные компании. Бизнес сейчас требует бесперебойности, гибкости, высокой скорости решений. IT может как способствовать этому, так и быть т. н. «узким местом».
Татьяна Тибилова: — Да, именно так. Дело в том, что в IT-компаниях чаще всего царит меритократия, там иная ментальность – талантливый программист может получать больше директора компании, и это никого не удивляет. Ломаются привычные рамки и иерархии. IT-компании являются лидерами по различным методам превращения работы как дома – с гибким графиком, расширенным социальным пакетом и особой корпоративной культурой. Для другого бизнеса прибыль – это мерило всего, для IT бизнесов – нет, и есть множество примеров покупки совершенно убыточных стартапов за огромные деньги. Деньги в этом бизнесе играют не главную роль, многие компании глубоко убыточны, при этом стоят миллиарды – «Фэйсбук», например.
Евгений Михайленко: — В какой-то степени, да. Это в первую очередь меньшая формализация внутренних непроизводственных правил: в одежде, стиле поведения и общения сотрудников, дистанционное выполнение определенной работы и т. д.
Фрилансеры, аутсорсеры, партнеры... Они же тоже проходят процесс адаптации, некой притирки... Ваши советы здесь были бы тоже кстати.
Татьяна Золотарева: — Таким сотрудникам необходимо быть открытыми и доброжелательными по отношению к коллегам, т. к. результаты зависят не только от них, но и от слаженной работы коллектива в целом. Нужно постараться как можно быстрее понять и принять правила и бизнес-процессы, а так же нормы общения компании. Важно осознать существование режима работы и следовать ему. Непременное условие продолжительного успешного сотрудничества – четкое понимание и контроль сроков выполнения работ. Кстати, правильно еще на этапе собеседования как можно подробнее узнать про культуру и атмосферу принятую в компанию, и по возможности понять и почувствовать насколько она комфортна.
Олег Федосов: — Да, это действительно так. И методы работы с вышеперечисленными компаниями такие же, как и с персоналом собственной. Необходимо четко выстроить коммуникацию, определить задачи работы и обеспечить взаимодействие, минимизировав тем самым возможные «негативные последствия» адаптации.
Валентин Кондрашин: — Что касается фрилансеров, аутсорсеров, то ответ – да, но это классический пример адаптации клиента и продавца товара/услуги. Без клиентоориентированности ничего не получится. С партнерами сложнее, зависит от вида партнерства. Если речь идет об акционерах/учредителях, то это может быть сложнее, чем с топ-менеджментом, т. к. в этом случае партнерам необходимо «на берегу» о многом договориться (и речь идет не только о приятном, как распределении прибыли, но и о распределении риска в случае его срабатывания, порядке выхода из партнерства и т. д.). Если речь идет о компаниях-партнерах в одном проекте, то все также зависит от понимания обеими сторонами единой цели и задачи, а также от экономического веса и значимости партнеров друг для друга. Главное в этих случаях не переходить грань, независимо от того доминируете вы или находитесь в подчиненном положении. Стратегия действия по принципу «да куда он денется» не является долгосрочной, как показывает практика – девается, и еще как. При таком отношении начинается поиск альтернатив и, при их нахождении, точка невозврата оказывается пройденной (пример транзита российского газа через территорию Украины у всех на виду, Украина и хотела бы вернуть все вспять, но уже есть Северный поток, строится Южный поток, существует и реконструируется транзитный коридор через Беларусь).
Вера Бояркова: — Адаптация – это очень широкое понятие. Оно включает в себя, прежде всего, человеческие взаимоотношения, умение слушать и принимать точку зрения разных людей. Компания может во многом помочь адаптироваться сотруднику, но основную роль в этом процессе играет он сам!
София Ковлакас: — Конечно. Зачастую вы разделены географически, другими, не связанными друг с другом задачами, временем, культурой. Здесь основной инструмент – коммуникации. Слышать второю сторону, уметь донести свои приоритеты, работать в целом. Зачастую хорошей базой для эффективного сотрудничества такого типа является «общий язык»: одинаковые измерители, термины, установленные цели и т. д. Например мне на моей позиции очень помогает предыдущий опыт в агентстве – я всегда спрашиваю, как у консультантов строится компенсация. Зависит ли выплата бонуса (она составляет большую часть, если не всю компенсацию) от момента поступления денег на счет, копии или оригинала подписанного акта о выполненных услугах, подтверждении старта нового сотрудника и т. д. Агентства по подбору зачастую – маленькие компании, для них своевременность оплаты или оформления документов – залог выживания. У меня были случаи, когда бонус консультанта зависел от подписания акта в течение двух часов, пойдя на встречу в данной просьбе, теперь и мне проще объяснить свои приоритеты, договориться об удобных условиях работы и т. д.
Алексей Гладков-Евтушенко: — Нужна ли вообще в компании система адаптации? Для большинства HR ответ очевиден: конечно, да! Я же рискну поставить этот тезис под сомнение. Знаете, это как с популярным ныне HR-брендом. Можно оценивать его по интерактивности карьерного сайта, а можно по тому, сколько людей приходят в компанию по программе внутренних рекомендаций. Так и с системой адаптации. Если работник попадает в дружественный коллектив профессионалов, любящих свое дело и свою компанию, то проблем с адаптацией не будет. И не важно, что при этом ни у кого из коллег не будет гордо сверкать на груди значок наставника.
Так что, адаптация не нужна? Во-первых, хочу сказать, что формализована ли в вашей компании эта процедура или нет, она все равно существует. Нравится она вам или нет – это другой вопрос. Во-вторых, есть ситуации, когда отсутствие системы адаптации не просто нежелательно, но ведет к серьезным материальным потерям. Прежде всего, я говорю о проектах массового подбора и обо всех прочих случаях, когда формируется новый коллектив или коллектив с большой долей новых сотрудников. В таких случаях отсутствие системы адаптации просто гарантирует вам выброс денег, которые вы потратили на подбор, на ветер. Остальные потери компании вы сможете посчитать сами.
Татьяна Тибилова:
— Для фрилансера, аутсорсера, партнера, провайдеров услуг – программы адаптации не разрабатываются, ее замещает: ГПД – с прописанными задачами (для фрилансера либо сотрудника по срочному договору), контракты (притирку проходят на этапе встреч, согласования и обсуждения условий).
Евгений Михайленко:
— Безусловно, просто этот процесс менее отчетливо выражен, чем в случае со штатными сотрудниками. Но основные принципы одинаковы.
Беседовали: Екатерина Кахраман, Алена Юрова, Татьяна Левина, Юлия Боброва
|
№ п/п |
Мысли автора из статьи,интересные мысли |
Свои комментарии, доказательства |
|
1 |
Татьяна Золотарева: Автор статьи - «Адаптация дает наибольший эффект при системном подходе. Также в ряде случаев используются шаблонные мероприятия. Сотрудники чувствуют, что к ним применяют общие «отмычки», а не ищутся «индивидуальные ключики», которые помогут компании раскрыть весь потенциал нового человека на благо компании.» |
Я согласна, что адаптация персонала необходима, но ИСКАТЬ «Индивидуальные ключики», которые помогут раскрыть потенциал нового человека, я бы как руководитель, не стала. С «новеньким» уже проведены, пусть даже шаблонные мероприятия по адаптации, я считаю в процессе он сам должен проявить свои некие индивидуальные качества, которые пойдут на благо компании, вот тогда руководству компании и стоит задуматься о дополнительном финансировании на усовершенствование навыков работника. |
|
2. |
Автор статьи Валентин Кондрашин: — Перечислю коротко основные ошибки: отсутствие формализации правил корпоративной культуры и, как следствие, неознакомление сотрудников с ними при приеме на работу.
|
Абсолютно согласна, с автором. Действительно придя на новое место работы, зачастую работнику приходится быть неким «шпионом», узнавая через коллег, кто начальник какого отдела, как зовут, сколько отделов и чем эти отделы занимаются, а также некоторые тонкости внутрикорпоративной культуры, обычаев и т.д. вместо того, чтобы заниматься выполнением своих должностных обязанностей. |
|
3. |
Автор статьи Валентин Кондрашин: Недостаточная работа служб HR при первичном общении с кандидатами |
При прохождении очередного собеседования в компании, представители организации, как правило, интересуются исключительно профессиональными знаниями и навыками кандидата. Я как и автор, считаю это большим упущением, ведь будущий работник может не вписаться в моральный климат сформировавшегося коллектива, поэтому необходимо собрать как можно больше информации о собеседнике, но только задавая ему вопросы, но и внимательно наблюдая за ним. |
|
4 |
Вера Бояркова: — Основные ошибки – ориентация на моментальный результат, высокие требования к новому сотруднику, отсутствие системы наставничества. |
3 года назад я столкнулась с такой проблемой. Я пришла устраиваться в одну крупную, солидную организация. Мою кандидатуру согласовали, выдали мне методический материал на 800 страниц для самостоятельного обучения (он оказался устаревшим), закрепили за мной наставника и пожелали встретиться через 3 недели для проверки полученных мною знаний. Изучала материал, я целиком и полностью самостоятельно, задавать вопросы в реальности было некому, мой наставник итак трудился «в поте лица» по 12 часов, вместо оплачиваемых 8-ми. На моё обучение моему наставнику не было выделено ни времени, ни материального поощрения. По окончании 3-х недель, руководители отделов и вся учебная комиссия собрались для проверки моих знаний, и всё бы хорошо, если б я не начала рассказывать информацию 5-ти летней давности. Конечно мне пришлось всё переучивать, но если б я не нуждалась в тот момент в заработке, я бы ушла, как поступили еще 3 кандидата на эту должность. После всё-таки успешной сдачи экзамена, меня сразу же определили в отдел, где я работала одна. То есть я была не знакома с персоналом, не знала к кому обратиться за помощью, не знала всех нюансов работы отдела, не знала даже компьютерной программы в которой нужно было работать. Через неделю моих ночевок на работе, от меня стали требовать еще и выполнения финансового плана, естественно я справилась с этой задачей, но не через неделю, а через 3 месяца. Прошел 1 год и я с радостью ушла из организации. Всем своим знакомым советую обходить её стороной. |
|
5 |
Ведущие вузы «накачивают» студентов своим «величием», есть ли у Вас рецепт по адаптации таких сотрудников с завышенным самомнением? Вера Бояркова: — Я вижу большой потенциал и в этой категории кандидатов, это то, что может мотивировать молодых людей для быстрой реализации потенциала и желания достичь успеха в личностном и профессиональном плане. Безусловно, хорошее образование дает большие профессиональные возможности, но, начиная делать карьеру, не все бывшие студенты имеют представление, что академические знания не всегда являются гарантом успешной карьеры. |
Если в компанию приходит молодой, амбициозный, уверенный (пусть даже через чур) в себе специалист-это в любом случае лучше чем наоборот. Такие специалисты берутся за любое дело без опаски, и из-за всех сил стараются выполнить его на «отлично». Главное, как мне кажется, мониторить и корректировать его действия. |
|
6 |
Олег Федосов: необходимо дать сотруднику возможность на практике показать свои компетенции. При составлении адаптационного плана нужно учитывать пожелания новичка |
Я не согласна с Олегом Федосовым. Являясь руководителем, я никогда не буду составлять адаптационный план, учитывая пожелания новичка. Я считаю, что для адаптации, организация лишь должна познакомить новичка с компанией (составом, культурой, ценностями, целями, планами и т.д) далее новичок либо принимает (принимается) и проявляет инициативу, либо нет. Учитывать пожелания новичка опрометчиво, во-первых, как мне кажется – это расхолаживает, во-вторых в крупных компаниях это невозможно. |
|
7 |
Основатель компании «Танец» (мировой лидер по пошиву пуантов) однажды уволил опытных швей, набрал 18-летних и попробовал научить их шить ЛЕВОЙ рукой... Результат – мировое лидерство в качестве. |
Вероятнее всего, для получения качественного изделия необходимо было шить их левой рукой. Очень сложно переучить уже опытного взрослого сформировавшегося человека, гораздо легче УЧИТЬ молодое поколение. Молодые, не имеющие опыта работы и профильного образования, гораздо лучше адаптируются, имеют лучшие показатели производительности и качества. При этом наиболее эффективны работники в возрасте до 25 лет. |
|
8 |
Опишите признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются? Татьяна Золотарева: — По моему опыту следует обращать внимание на такие вещи как опыт работы на фрилансе или удаленно, частное предпринимательство без персонала, длительный декретный отпуск. Например, два отпуска подряд по три года, говорит нам о том, что человек был без работы 6 лет. Также настораживает, если соискатель проработал меньше года на всех предыдущих местах работы или же наоборот – соискатель проработал более 10 лет на одном месте работы. В последнем случае, это говорит о потенциальной закостенелости, не готовности к переменам. |
Я считаю, что не возможно по резюме определить способности человека к адаптации. Татьяна Золотарева утверждает, что: - «Признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются, это человек просидевший два отпуска подряд по три года, и это говорит нам о том, что человек был без работы 6 лет». Правильно, это говорит нам лишь о том, что кандидат, лишь имеет как минимум 2-х детей и то что он пробыл в отпуске 6 лет. Это не значит, что кандидат будет плохо адаптироваться, вполне возможно, наоборот, с жадностью будет браться за любую работу. В любом случае с кандидатом необходимо провести собеседования, чтобы понять на сколько он расположен к работе. Татьяна Золотарева утверждает, что: - «Признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются, это соискатель проработавший меньше года на всех предыдущих местах работы» По моему мнению, это тоже не является определяющим фактором. Все скачки могут быть вполне аргументированы вескими причинами (например: срочные контракты) то есть опять же необходимо собеседование. Татьяна Золотарева утверждает, что: - «Признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются, это соискатель проработавший более 10-ти лет на 1 месте работы, это говорит о потенциальной закостенелости, не готовности к переменам.» Я считаю, что это говорит, лишь о том, что либо организация в которой он работал, дорожила своими сотрудниками и различными методами удерживала специалистов. Либо о серьёзном отношении человека к работе, о преданности своему делу. |
|
9 |
Какие вопросы надо задавать кандидатам, чтобы понять этот момент адаптивности в них? Алексей Гладков-Евтушенко: — Как правило, кандидаты с низкой адаптивностью сами все рассказывают с порога. Можно задать вопрос: «Что бы Вы улучшили в работе нашей компании?». Они с удовольствием расскажут о том, что нам надо полностью перепрофилировать бизнес и даже не попытаются разобраться, за счет чего компания вот уже почти на протяжении века держит лидирующие позиции на рынке. |
Не согласна с автором, так как я считаю, задавая новичку подобного рода вопросы («Что бы Вы улучшили в работе нашей компании?».) любой кандидат, просто посчитает обязанностью что-нибудь, НО обязательно предложить. Мне кажется в этим вопросом мы лишь проверяем претендента на инициативность, на способность быстро реагировать, быстро принимать решения. Я думаю, что для определения «момента адаптивности» кандидата необходимо задавать вопросы связанные с прошлым местом работы, например:
Также нужно обязательно наблюдать за ответами кандидата, по ним можно определить, насколько этот человек гибок в общении и как легко он может переключаться на другие задачи и уже исходя из его ответов и манере отвечать можно будет определить адаптируется или нет и насколько быстро адаптируется данный кандидат в вашей организации. |
|
10 |
Ветераны могут и мешать новичкам? Как создать культуру взаимопомощи, а не вражды ветеранов и новичков? Валентин Кондрашин: — Да, такое бывает, если ветераны чувствуют, что новички пришли на их место и могут их подсидеть. Многое зависит от линейного руководителя. Для создания системы взаимопомощи можно сделать следующее:
|
Я считаю, что не столь важны различные проекты по совместной работе «новичка» и «Ветерана», как мониторинг состояния психологического климата в коллективе. Важно разговаривать с персоналом, важно что бы они понимали необходимость в найме нового человека, причины найма, важно что бы «ветераны» понимали, что «новичкам» как и им самим когда-то, тоже очень сложно, и что новенькие нуждаются в поддержке. Чем быстрее новичок адаптируется и вольётся в команду, тем лучше для всех. Всё вышеизложенное, прежде всего, зависит от внутренней культуры организации. |
|
11 |
Топы могут плохо адаптироваться. Почему? Валентин Кондрашин: — В основном это происходит потому, что топ-менеджер – это, как правило, лидер, в т. ч. по характеру, человек, прошедший определенные этапы в своей карьере, которые его закалили и наложили отпечаток на его характер, привычки и т. д. Кроме того, топ-менеджер отвечает за конкретное направление в компании с четко понятным конечным результатом и поэтому считает, что у него есть дополнительные права «не прогибаться под изменчивый мир, а менять его самому», что не всегда нравится другим топ-менеджерам, акционерам, коллективу и вызывает проблемы в адаптации. |
Я считаю, что если топ-менеджер плохо адаптируется, то скорее всего это связано либо с плохой системой адаптации внутри организации, либо с ошибкой, допущенной на стадии собеседования. Если в первом случае, топ-менеджер всё равно справиться, но гораздо медленнее чем мог бы, то во втором случае, скорее всего организации придётся попрощаться с работником. Если топ-менеджер не может вписаться в корпоративную культуру компании, он не разделяет взглядов, стилей управления и развития, а как известно топ-менеджер это человек имеющий за спиной немалый управленческий опыт, это уже сформировавшееся личность, то такому человеку будет сложно поменять себя ради организации. Такой работник предпочтет скорее поменять организацию, нежели себя. |
|
12 |
А что происходит в компании, когда приходит в нее новый руководитель? Кто под кого должен адаптироваться? Как? Олег Федосов: — Когда в компанию приходит новый руководитель, начинается взаимный процесс адаптации: новый руководитель знакомится с коллективом и адаптирует свой стиль руководства под имеющиеся условия, а с другой стороны к нему «присматриваются» сотрудники, которые хотят понять, что изменится в из работе с приходом нового руководителя. В этот период важно позиционирование нового руководителя вышестоящим руководством: требуется объяснить сотрудникам формат работы с новым руководителем и дополнительно обозначить задачи всего подразделения. |
Когда приходит новый руководитель в компанию, я думаю, происходит адаптация двух сторон. Новому руководителю очень важно в кратчайшие сроки проявить себя, показать, на что он способен и что нового-лучшего он сможет превознести в организацию. Поэтому в первую очередь он как можно скорее пытается изучить коллектив, выявить сильные и слабые стороны и звенья команды. После чего начинается сложная работа руководителя с вверенным ему персоналом, те же кто не принимает новую систему (план) работы, те скорее всего покидают команду. В свою очередь руководитель уже должен быть готов к потере старых звеньев и приобретению новых. |
|
13 |
Слияние компаний – это сложный момент для персонала? Татьяна Золотарева: — Не всегда это так. Иногда сложный момент, иногда нет. Наибольшие сложности для персонала двух и более компаний в момент слияния, это неуверенность и отсутствие ясности в своем будущем. Поэтому все сложности можно предотвратить, если четко объяснить – что будет происходить при слиянии, что будет сохранено из ранее принятых условий и требований и др., что от слияния получат клиенты компаний и сами сотрудники. Обычно эта информация доводиться с помощью общих собраний, фиксирования ключевых моментов на внутрикорпоративных порталах, рассылках и с помощью информационных лидеров компаний и проводников изменений (людей, которые в своих компаниях пользуются авторитетом, рассказывают о предстоящем слиянии в позитивном русле) и пр. |
Слияния двух компаний, на мой взгляд, это всего сложный момент для персонала. Конечно же, руководство может бесконечное количество раз проводить беседы с коллективом, как можно подробнее информировать и объяснять необходимость, но стресс не минуем. Потому что слияние – это изменение, а изменения как правила не происходят без потерь, это адаптация к новому. Скорее всего, благодаря информированности стресс будет с менее худшими последствиями, но он не избежен. |
|
14 |
Крупные западные компании, кажется, умеют адаптировать персонал обоих... Как? Татьяна Тибилова: — Крупные западные компании умеют строить стратегию – они проводят исследования, информируют персонал о предстоящих изменениях, дабы снизить риски. У них хорошая наработанная практика слияний, поглощений и высвобождения персонала |
Я согласна с автором – Татьяной Тибиловой. За рубежом очень ценят персонал, так как инвестируют в него немалое количество денег, в иностранных компаниях принято заниматься адаптацией и обучением коллективом, это как само по себе разумеющийся факт, в отличие от российских коллег. За рубежом – «Кадры это всё» Тогда как в России «Не заменимых людей нет» Поэтому зарубежные компании имеют огромный опыт в адаптации персонала при слиянии компаний, для них это обычная практика. |
|
15 |
Какие ошибки совершают российские компании при слияниях и поглощениях с персоналом обеих компаний? Олег Федосов: — Это, как правило, отсутствие работы с сотрудниками. Здесь важно выстроить правильную систему внутренних коммуникаций и донести до подчиненных смысл перемен. Если таких мероприятий не проводится, сотрудники начинают придумывать объяснения сами, повышая, таким образом, и без того высокий градус тревожности. |
Я согласна с Олегом Федосовым. Сама была в ситуации объединения двух филиалов одной крупной организации. Сказать что это объединение, а точнее атмосфера царившая накануне и в период адаптации ужасная, это значит ничего не сказать. Во-первых сообщили нам за неделю, вернее дошли слухи об объединении. Во-вторых объединение прошло молнеиностно, никто даже ничего не смог понять: просто однажды утром внутренняя электронная почта была завалена сообщениями с новостями об объединении (естественно без объяснения причин), и огромными списками с дополнениями в должностную инструкцию. В итоге большое количество уволившихся, из-за отсутствия разъяснений об обязанностях, прав, полномочиях и ответственности. Многие не справились с накалившейся ситуацией в коллективе. Никакого обучения в связи с вновь появившимися обязанностями, руководство было настроено на «естественный отбор», нам нужны только сильные работники, как это пояснялось нам, остальные кто не справляется, мы тянуть за ручку не собираемся, а тем более еще и оплачивать их труд. |