41. Внутрифирменное финансово-экономическое планирование.

Внутрифирменное планирование заключается в создании системы планов, определяющих будущее состояния предприятия и его финансово-экономических показателей, в разработке научно-обоснованной системы принятия управленческих решений, осуществление кᴏᴛᴏᴩых позволит вывести фирму на запланированный уровень. Планирование осуществляется на базе анализа имеющейся информации за прошедший и текущий периоды и определяет меры, требуемые для реализации установленных целей.

По типам учитываемых целей планирование может быть определено как стратегическое, тактическое, оперативное и нормативное.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений по разработке альтернативных стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Оно бывает долгосрочным. Стратегическое планирование должно начинаться с разработки плана в области маркетинга.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных целей. Тактическое планирование охватывает взаимосвязи, сложившиеся между подразделениями и предприятием в целом.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, кᴏᴛᴏᴩые поставлены руководством. Такое планирование обычно бывает краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работ и оперативных целей. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно.

Нормативное планирование требует обоснованного выбора задач и целей. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и внешней средой, примером чего могут служить налоговая и правовая системы страны.

Внутрифирменное планирование – ϶ᴛᴏ комплексная система взаимосвязанных планов. На основании стратегического планирования определяются оперативные цели и меры, необходимые для обеспечения рентабельности предприятия. При ϶ᴛᴏм крайне важно также учесть обеспеченность предприятия в плановом периоде ликвидными средствами. Стоит сказать, для управления рентабельностью и ликвидностью требуются разные ориентиры. На рентабельность влияют доходы и затраты, а ликвидность определяется поступлениями денежных средств и их расходованием. После разработки и принятия оперативных планов крайне важно проверить и если нужно уточнить стратегические планы.

Как известно, наиболее ликвидными активами будут денежные средства. При планировании движения денежных средств крайне важно учитывать и эквиваленты денежных средств, кᴏᴛᴏᴩыми будут текущие активы, способные в короткий срок быть обращенными в денежные средства. Система планирования движения денежных средств должна включать также взаимозачеты и расчеты путем перевода долга и уступки права требования.

Анализ денежных средств проводится по трем направлениям: производственной, инвестиционной и финансовой.

Производственная деятельность демонстрирует поступления и платежи, обеспечивающие выполнение основных производственно-коммерческих функций.

Инвестиционная деятельность включает поступления и платежи, связанные с приобретением, продажей долгосрочных активов и доходами от инвестиций.

Финансовая деятельность включает поступления денежных средств в результате полученных кредитов и эмиссии акций, а также платежи, связанные с погашением ранее полученных кредитов и выплате дивидендов.

При построении плана движения денежных средств возможно использование двух методов: прямого и косвенного.

Прямой метод предполагает планирование поступлений и выплат по видам деятельности, и если возможно, то по отдельным сделкам и центрам ответственности. Косвенный метод основан на величине чистой прибыли за предыдущий период, скорректированной на статьи, не предполагающие движения денежных средств (например, амортизация). К полученному результату прибавляются статьи, увеличивающие пассив в плановом периоде и вычитаются статьи, ведущие к увеличению активов или сокращению пассивов.

Важное место в системе внутрифирменного планирования принадлежит бюджетному планированию. Бюджет – ϶ᴛᴏ финансовый документ, отражающий запланированные действия предприятия по достижению поставленных на следующий год целей. Количество и формы бюджетов предприятие выбирает самостоятельно.

Для планирования и управления денежными потоками предприятие составляет бюджет денежных средств, характеризующий поступления и платежи в течение планового периода.

Реальный прогноз денежных средств можно построить на относительно короткий период, так как на поток поступлений денежных средств влияет большое количество факторов, кᴏᴛᴏᴩые трудно достоверно оценить.

Внутрифирменное планирование организуется по разным схемам. Предпочтительным считается сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх». Руководство предприятия определяет цели и задачи, структурные подразделения формируют ϲʙᴏи предложения. Процесс планирования на предприятии координируется руководством. Функционирование данной системы поддерживается вовлечением персонала предприятия в управление.

При переходе к рыночным отношениям предприятия самостоятельно принимают решение об использовании той или иной систем планирования, регулирования, контроля. Что предполагает полную ответственность руководства и специалистов предприятия за результаты рыночной деятельности, выполнение всех договорных обязательств с контрагентами, налоговыми службами и кредитными организациями.

42. Разработка бизнес-планов.

Одним из важнейших этапов процесса планирования является составление бизнес-плана, необходимого как для внутрифирменного планирования, так и для обоснования получения денежных средств из внешнего источника.

Бизнес план— это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект

Основные функции бизнес-плана:

• является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

• может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

• выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

• является инструментом реализации стратегии предприятия.

Утвержденной стандартом структуры бизнес-плана не существует, каждый инвестор дает свою структуру и рекомендации по составлению бизнес плана. Структура разделов и акценты в них зависят от целей разработки бизнес-плана и решения задач, для которых он предназначен.

Бизнес-план должен дать краткую и ясную информацию относительно всех важных аспектов рассматриваемой бизнес-модели предприятия. В нем должны быть представлены сведения относительно начального этапа подготовки и запуска предприятия, организации его операционной деятельности и системы управления, анализа затрат, будущих объемов продаж, ожидаемой рентабельности и перспектив роста бизнеса и т. д

Хорошо подготовленный бизнес-план отвечает определенным требованиям. Бизнес-план должен быть:

- эффективный, т.е. должен содержать всю необходимую информацию для потенциального инвестора, кредитора для принятия соответствующих решений;

- системный, должен содержать единую и целостную концепцию бизнеса, а также цели и стратегию их достижения;

- обоснованный, отдельные части и элементы бизнес-плана должны иметь смысл, быть подкреплены аргументами и фактами, которые непротиворечивы, согласованы и совместимы между собой, а также описанием необходимых ресурсов, и указывать одно направление, соответствовать требованиям инвестора;

- легкий в использовании, содержит хорошо структурированный и читабельный текст;

- доступный для понимания. ;

- структурированный, логичный и реалистичный;

- привлекательный - представленная информация должна быть содержательной, необходимо наличие рисунков и таблиц.

Все имеющиеся методики оценки и требования к структуре бизнес-планов, основаны на методике технико-экономического обоснования инвестиционных проектов (1978 г.), разработанной организацией UNIDO (United Nations Industrial Development Organization подразделение ООН).

В 1998 году Министерством экономического развития Российской Федерации были разработаны методические рекомендации о порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов.

Приказом Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации от от 23 марта 2006г №75 и от 9 ноября 2007г №384, утверждены формы бизнес-плана, предоставляемого для заключения (изменения) соглашения о ведении промышленно-производственной деятельности в технико-внедренческих особых зонах и представляемого для заключения (изменения) соглашения об осуществлении туристско-рекреационной деятельности в туристско-рекреационной особой экономической зоне соответственно. Перечень разделов бизнес-плана и в одной и в другой методике одинаков, разница в информации, которая должна содержаться в разделах. В отличии от методики разработанной в 1998 году инвестор, в лице государства, уже требует более детального описания и большей проработке данного вопроса.

Разделы бизнес-планов, используемые и в российской и в зарубежной практике, одинаковы. При этом они должны быть выстроены в логической последовательности таким образом, чтобы читатель переходил от стратегических целей к тактическим мероприятиям по его реализации.

При использовании любых модификаций структур необходимо соблюдать следующие проверенные на практике положения:

1. Количество разделов. Должно быть таким, сколько необходимо и достаточно для достижения целей и задач бизнес-плана, раскрытия специфики той отрасли и сферы бизнеса, которым он посвящен.

2. Ключевые разделы. В любом бизнес-плане так или иначе должны быть представлены ключевые вопросы, раскрывающие: цели бизнес-плана и его бизнес-идею; анализ рынка; продукты и услуги; операционную деятельность компании; маркетинг; финансы и риски.

3. Четкость структуры. Лаконичная и ясная структура разделов должна помочь читающему в условиях дефицита времени быстро сориентироваться и легко найти интересующую его информацию.

4. Логичность структуры. Определенная последовательность согласованных между собой разделов должна раскрывать основную концепцию и логику бизнес-плана.

По результатам проведенного анализа различных подходов к проектированию предлагается следующая основная структура бизнес-плана.

Общая структура бизнес-плана.

1.Резюме проекта

2.Описание бизнеса

3.Анализ рынка

4.Продукты и услуги

5.План маркетинга

6.План производства

7.Организационный план

8.Финансовый план

9.Оценка рисков

10.Приложение