2.5 Матричная структура управления

Матричная структура управления (рисунок 7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рисунок 7 Матричная структура управления

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура был предложена учеными и экономистами в целях использования положительных свойств функциональной структуры управления хозяйственной организацией, но избегая ее основных и значительных недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками[7,с.140-142].

2.6 Пять структур Генри Минцберга

Несмотря на подробную и исчерпывающую традиционную классификацию структуры управления, Минцберг предложил свою трактовку деления типовых систем управления [4,с.78-87].

Простая структура – небольшой штат, 1–2 уровня управления, минимум вспомогательных служб. Представляет собой большое подразделение, во главе которого стоят один или несколько руководителей высшего звена. Это достаточно гибкие быстро перестраивающиеся организации, чаще всего вновь образованные. Со временем они становятся более бюрократичными, аппарат управления с ростом организации и выполняемых ею функций становится все более разветвленным. Все управление держится на контроле директора. По сути это организационные структуры линейного типа.

Машинная бюрократия – стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уровней управления. Структура появилась после промышленной революции, когда работа стала стандартизированной, а рабочие места высокоспециализированными. Для существования такой организации необходимы специалисты, разрабатывающие стандарты на различные виды работ и осуществляющие контроль за их исполнением – техноструктура или штаб специалистов технического профиля, которые получают значительную долю неформальной власти. Формальная власть остается в руках высшего звена. Данный тип можно отнести к линейно-функциональной структуре.

Профессиональная бюрократия – сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое количество уровней управления. Предусматривает стандартизацию умений, а не рабочего процесса или конечной продукции, преобладающей силой является стремление к профессионализации. Для достижения поставленных задач власть отдается в руки профессионалов, что приводит к горизонтальной децентрализации. Данная структура близка к функциональной.

Дивизионная структура – объединение структур управления с высокой степенью самостоятельности. Представляет собой ряд относительно независимых объединений, связанных между собой нежесткой административной структурой. Каждое подразделение имеет свою структуру, которая независимо развивается с учетом общих тенденций организации. Главным признаком и интегрирующим элементом является стандартизация конечного результата. Для этого центральный аппарат должен иметь небольшую техноструктуру, которая должна предоставлять всем входящим в состав объединения предприятиям одинаковые в качественном аспекте услуги. Такую структуру, например, имеет система городского пассажирского транспорта.

Адхократия – сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственных структур, работающих на внедряемый проект, позволяющих собирать экспертов в слажено функционирующие творческие команды. Применяется в организациях, которым необходимо использовать нововведения достаточно быстро и сложным образом. Адхократия – это органичная структура, которая в целях координации деятельности между высококвалифицированными и узкоспециализированными экспертами использует разветвленные механизмы связи. Структура становится децентрализованной избирательно в вертикальном и горизонтальном направлениях. Власть распределяется неодинаково в соответствии с компетенцией и потребностями в зависимости от основных линейных руководителей.

Организация делает выбор в пользу той или иной структуры управления, основываясь на ее размеры, типологию производства, номенклатуру, географического положения предприятия, а также уровня адаптации к внешней среде. Наиболее часто используют структуры, которые приемлем в данной ситуации.

Заключение

Таким образом, под организационной структурой управления предприятия понимается перечень и соподчиненность его управленческих компонентов, которые выполняют функции управления производством.

Ключевыми элементами организационной структуры управления считаются:

1 Цели и стратегии каждой системы;

2 Вертикальные звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

3 Горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители);

4 Субъекты внешней среды предприятия (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации);

5 Имеющиеся связи предприятия (отношения, коммуникации, информация).

Кроме этого, на структуру и характер управления влияет большое число факторов, среди которых главную роль играют: принадлежность предприятия к определенной отрасли производства, настоящий масштаб и номенклатура производства, уровень и качество используемых технологий производства, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От уровня рациональности структуры управления в зависит и уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создаст все условия для оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Существуют следующие типы структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и структуры Генри Минцберга. Однако ни одна из вышеуказанных структур управления не встречается на практике в чистом виде, за исключением линейной, которая может применяться на малом предприятии. В большинстве хозяйственных организаций используется комбинированный тип управления. В одних случаях – это обычное сочетание четырех основных видов, когда в нижнем звене применяется линейная, в среднем функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Изменение имеющейся организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая неэффективна и не приносит тех результатов, на которые рассчитывает руководитель. При этом ставится задача создания такой структуры, которая бы наиболее полно отражала поставленные цели и задачи организации, позволяла наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия персонала на достижение целей организации с высокой эффективностью.

Список использованной литературы и источников

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. [Текст] / О.С. Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарика, 2010. – 535 с.

2. Волков, Б.А. Менеджмент: учеб. для вузов [Текст] / Б.А Волков, Т.М. Муджири, И.В. Прокудин. – М.: Транспорт, 2008. – 320 с.

3. Васильев, В.М. Управление в хозяйственной организации : учеб. для вузов [Текст] / В.М.Васильев. – М.: Изд-во АСВ, 2011. – 352 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент : учеб. [Текст] / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 386 с.

5. Олянич, Д.Б. Теория организации: учебник [Текст] / Д. Б. Олянич. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 408 с.

6. Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика. [Текст] / З.П.Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2001 – 341 с.

7. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие. [Текст] / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 248 с.

8. Орчаков, О.А. Теория организации: Учебно-методические материалы. [Текст] /. О.А.Орчаков. - М.: Изд-во МИЭМП, 2012. – 33 с.

9. Поршева, А.Г. Управление организацией: Учебник [Текст] /. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 215с.

10. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: пер. с английского. [Текст] / У.Дж.Хант. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 210 с.

Приложение 1

30