2.3 Линейно-функциональная и линейно-штабная структуры
Линейно-функциональная структура (рисунок 5) объединяет в себе все положительные свойства линейного и функционального принципа управления. Линейные руководители непосредственно осуществляют руководство над подчиненными и несут полную ответственность за деятельность подчиненных подразделений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать приказы и распоряжения в отличие от линейной структуры.
Назначение функциональных служб – оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функциональной деятельности.
Рисунок 5 Линейно-функциональная структура
Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществляет вышестоящий линейный руководитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители – способы и методы ее выполнения.
Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.
Линейно-штабная структура управления (рисунок 6) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.
Рисунок 6 Линейно-штабная структура
2.4 Дивизиональная структура управления
Разновидностью иерархического типа организации управления является особая структура, которая называется дивизиональной. Ее первые разработки относятся к 20-м годам, а получила свое широкое распространение я – к 60-70-м годам ХХ столетия[6,с.78-84].
В чем же была необходимость образованию новых подходов к структуре организации? Со временем предприятия увеличивались в своем количестве, деятельность их расширялась, а благодаря растущей в постоянном режиме конкуренции происходило усложнение технологических процессов.
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
1 По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
2 По ориентации на потребителя (потребительская специализация);
3 По обслуживаемым территориям (региональная специализация).
В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Использование дивизиональной организационной структуры управления позволил в значительной степени ускорить развитие технологии производства. Руководящие звенья стали более внимательны к аспектам дальнейшего развития производства. Кроме этого, децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако вместе с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Появившиеся возможности для расширения ассортимента изготовляемой продукции вызвали в ряде предприятий усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно различных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить максимальную прибыль. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство[10,с.34-35].
Серьезным недостатком дивизиональной ОСУ считается большой объем издержек, которые направлены на содержание административно-управленческого персонала. Практика многих крупных предприятий показала, что дивизиональная ОСУ может способствовать увеличению показателей эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают возникать все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Подобные подразделения назывались отделами, которые формировали преимущественно на основе продуктового признака. В более редких случаях – по региональному или рыночному характеру. В менеджменте США такой подход называется «централизованная координация - децентрализованная администрация».