Логистика

материальных потоков с параметрами входящих потоков, работая таким образом над выполнением этих двух функций.

Компоненты управления логистикой внутренней интегра-

ции:

•Наличие компетентного менеджера, обладающего достаточными полномочиями для постепенного изменения в методах ведения хозяйственной деятельности организации.

•Анализ общих логистических издержек организации. Для коммерческой организации они складываются из затрат на перевозку, складирование, содержание запасов, упаковку, информа-

ционное сопровождение, обеспечение сбытовой деятельности и управление. Эффект достигается при использовании концепции общих затрат, а не стремлении к снижению затрат постатейно.

• Доступность интегрированной информации и общих систем контроля.

Д. Уотерс (2) предложил рассматривать реализацию фрагментированной функции организации в интегрированную, состоящую из семи этапов:

Этап 1. Отдельным логистическим видам функции не уделяется должного внимания или они не считаются достаточно важными.

Этап 2. Понимание, что отдельные логистические виды деятельности важны для достижения успеха организации.

Этап 3. Совершенствование отдельных видов функций, чтобы каждая из них была максимально эффективной.

Этап 4. Внутренняя интеграция: признание выгод от внутренней интеграции и объединение отдельных функций в одну.

Этап 5. Разработка логистической стратегии, формирование долгосрочной ориентации организации.

Этап 6. Использование лучших образцов: сопоставление результатов работы логистики с аналогичными результатами других организаций, изучение их опыта, выявление участков, на которых требуется провести совершенствование, и отыскание способов реализации этого.

71

Этап 7. Непрерывное совершенствование: понимание, что дальнейшие изменения неизбежны, поэтому необходим постоянный поиск более совершенных способов выполнения логистической функции.

На седьмом этапе развитие логистики не заканчивается – организация должна последовательно распространить интеграционный подход на всю цепь поставок.

Логистическое управление в масштабах всей цепи поставок

Решение проблем интеграции логистики внутри каждой организации не исключает проблем при интеграции в границах цепи поставок, так как для этого нужно преодолевать границы между смежными логистиками, относящимся к разным организациям и разным целевым функциям.

При внешней интеграции смежные субъекты интегрируют деятельность в большей части цепи поставок.

На пути к внешней интеграции можно выделить три уровня. На первом уровне логистика представлена оптимизацией отдельных видов деятельности подразделений организации, на втором – логистический подход осуществляется в виде реализации концепции минимальных совокупных затрат для всех видов деятельности внутри организации. При этом все виды деятельности объединяются в единую функцию. На третьем уровне интеграция захватывает виды деятельности поставщиков

и потребителей по данной цепи поставок.

Неопределенность в цепи поставок компенсируется обычно страховыми запасами, которые гарантируют бесперебойную работу организаций. Создаваемые страховые запасы приводят

кдвум отрицательным последствиям:

1.Увеличиваются расходы.

2.Снижается гибкость реагирования на качественные изменения спроса, поскольку возникает проблема неликвидов.

Интеграция с внешними партнерами цепи поставок снимает в частности эту неопределенность, так как предусматривает

72

кооперацию между всеми частями цепи поставок, которая позволяет вести обмен информацией. Кроме этого интеграция предоставляет другие выгоды:

1.Снижение затрат благодаря сбалансированности смежных операций, экономии на масштабах, устранению нецелесообразных видов деятельности.

2.Повышение показателей работы благодаря более объективным прогнозам, более обоснованному установлению приоритетов.

3.Координация материального потока.

4.Повышение качества обслуживания потребителей по показателям: время выполнения заказа, время доставки, учет запросов отдельных потребителей.

5.Более высокая гибкость в изменяющихся условиях.

6.Использование наработанных процедур, которые позволяют устранить потери времени на поиск наиболее оптимальных вариантов выполняемых операций.

7.Стабильность показателей качества продукции и снижение затрат на контрольные операции.

Несмотря на очевидные выгоды интеграции на практике многие предприятия не решаются предоставлять своим поставщикам или потребителям необходимую информацию из-за боязни, что она может быть использованиа им во вред. В современных условиях России такие опасения не лишены оснований. Возникает вопрос, как выйти из такой ситуации? Как обезопасить свой бизнес? Традиционное заблуждение при взаимоотношениях двух субъектов, один из которых продает, а другой – покупает: «не обманешь – не продашь». Недоверие заложено таким отношением к факту купли-продажи: если кто-то выиграл, то противоположная сторона должна оказаться проигравшей.

В практике взаимоотношений развитых стран распространяется неформальный кодекс делового партнерства, который можно представить в виде корректировки традиционного конфликтного подхода.

73

Таблица 5 . 2

Сравнение факторов традиционного подхода к процессу куплипродажи и подхода на основе сотрудничества

Фазы развития сотрудничества:

1.Совместное ведение бизнеса.

2.Развитие рабочих взаимоотношений.

3.Объединение в группы, работающие совместно, но без формального партнерства, например, для получения оптовых скидок при закупке или при консолидированной доставке грузов.

4.Заключение формальных соглашений.

5.Создание стратегических союзов.

74

Если третья фаза предоставляет обеим сторонам большую гибкость, но не гарантирует стабильность и сохранение отношений, то четвертая, наоборот, регламентирует действия партнеров, ограничивая возможность маневра.

Указанных недостатков лишены стратегические союзы.

Стратегические союзы

Стратегические союзы возникают при продолжительном успешном сотрудничестве предприятий, когда стороны понимают, что данное партнерство является наиболее оптимальным. Стороны принимают долгосрочные обязательства по поставкам и образуют, соответственно, партнерство в поставках.

Партнерство в поставках предполагает общность информации, риска и вознаграждений, полученных в результате взаимоотношений.

Основные характеристики партнерств:

1.Открытость и взаимное доверие.

2.Долгосрочные обязательства.

3.Обмен информацией, опытом, технологиями планирования систем.

4.Общие критерии культуры ведения бизнеса.

5.Соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования.

6.Наращивание совместного бизнеса.

Среди структур бизнеса, начавших первыми развивать стратегические союзы, были японские компании, и в то время, когда Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков (Д. Уотерс). Для выбора наилучшего партнерства создается специальная команда специалистов, которая проводит систематический анализ, определяет параметры будущего партнерства и ведет переговоры с потенциальными партнерами. Как и логистика в целом, проблема партнерства должна решаться при целесообразном соотношении: затраты на поиск партнера – стратегические выгоды. Если закупки выполняются в условиях развитого конку-

75

рентного рынка, территориально близкого к покупателю, то усилия, необходимые для создания союза с поставщиком, себя, как правило, не оправдывают. Иногда партнерства создаются для улучшения имиджа компаний в поиске способов повышения привлекательности для потенциального инвестора.

Впротивоположной ситуации, когда рынок закупок представлен монополией или олигополией или организация, в свою очередь, ставит перед собой цель управления сбытом готовой продукции, она может приобрести одно или несколько звеньев цепи поставок. Вэтомслучаеречьидет о вертикальнойинтеграции.

Вдругой ситуации два или большее число предприятий организуют на общие средства совместное предприятие, например транспортную компанию или склад, для получения экономии на масштабах или просто создают необходимый им объект инфраструктуры цепи поставок.

Если организация покупает материалы у внешних постав-

щиков и продает свою продукцию внешним покупателям, ее вертикальная интеграция ограничивается общностью параметров закупок и продаж. Соответственно, контроль внешних

организация слабая

обратная

прямая

сильная

Рис. 5.8. Различные уровни вертикальной интеграции

76

В некоторых отраслях экономики вертикальная интеграция является лучшим способом приспособления цепи поставок целям производителя, например, цепь заготовка леса – получение пиломатериалов – производство мебели из массива или производство гипса – приготовление строительных смесей – продажа смесей с использованием торговой марки и т.д. Вместе с явными преимуществами интеграция целесообразна только при относительно стабильных условиях хозяйствования, поскольку громоздкость управления хозяйственными конгломератами снижает их гибкость и повышает коммерческий риск.

5.4. Показатели логистической деятельности

Для разработки логистической стратегии необходимо получить четкое представление об уже имеющихся показателях видов деятельности организации в цепях поставок. Для этих целей можно провести так называемый логистический аудит. Цель – получение информации по параметрам:

•перечень операций;

•содержание операций;

•описание последовательности выполнения операций;

•текущие затраты;

•используемые ресурсы;

•результаты операций;

•критерии эффективности.

Логистический аудит проводится по двум направлениям: внешнему – связанному со средой существования бизнеса, и внутреннему – в самой организации. По сути, это подход, аналогичный SWOT-анализу: сильные стороны (strengths), слабые места (weaknesses), возможности (opportunities), угрозы (threats).

Сильные и слабые места связаны с внутренними операциями организации и показывают ее ключевую компетенцию. Возможности и угрозы – внешние условия, ограничивающие возможность достижения цели стратегии.

77

После того как установлены цели логистики (бизнесстратегия) и текущее состояние системы (результаты проведенного логистического аудита), выполняется разработка самой стратегии как связующегозвенамежду цельюи текущим состоянием:

1.Разрабатывается цепь поставок, позволяющая обеспечить лучшую доставку требуемых услуг, в том числе: структура сети, расположение ее отдельных элементов, выбор мощностей, используемых технологий и т.д.

2.Устанавливаются конкретные цели для реализации каждого логистического вида деятельности (по результатам внутреннего аудита можно отметить текущее состояние каждого отдельного логистического вида деятельности и выявить его участки, требующие усовершенствования).

3.Создается наиболее подходящая организационная структура с элементами, обеспечивающими работу логистической

сети, а также устройствами для сбора текущей информации о параметрах сети и обмена информацией между элементами структуры (обратной связью).

4.Выбираются финансовые и другие критерии сравнения фактических показателей с запланированными, оптимальными,

атакже с соответствующими показателями конкурентов.

5.Разработанная стратегия реализуется на практике с учетом ограничений для принятия решений логистического характера на более низких уровнях.

6.Фактические показатели постоянно оцениваются по принятым критериям, ведется поиск путей их улучшения. Принимаются все усилия для реализации стратегических целей к установленным датам.

Структура цепи поставок

С позиции организации цепь поставок состоит из нескольких уровней поставщиков и нескольких уровней потребителей.

Размещение элементов инфраструктуры. В задачу входит определение наилучших географических точек для размещения элементов цепи поставок. Проблему решают организации при от-

78

крытии новых сооружений, поскольку последствия влияют на показатели деятельности в течениемногихлет.

На этапе принятия решений по размещению элементов необходимо учесть множество факторов, часть из которых можно измерить или оценить (стоимость рабочей силы, ставки местных налогов, степень развития инфраструктуры, надежность поставщиков, климатические условия). Многие факторы, которые трудно оценить (политическая стабильность, лояльность властвующих структур, социальная обстановка, перспективы развития региона), анализируются по уже имеющемусямнениюдругихсубъектов.

Альтернативы размещению новых элементов

На практике обычно существует три альтернативы:

1.Расширение или изменение элементов, расположенных

вранее освоенном регионе.

2.Открытие элементов на новом месте в дополнение к уже существующим на старом.

3.Изменение места дислокации (свертывание деятельности на старом месте и переезд на новое).

Обычно только одна организация из десяти использует третий вариант, остальные выбирают меньший риск и экономию на масштабах деятельности.

5.5.Контроллинг в логистических системах (цепях поставки). Абсолютные и относительные

показатели эффективности цепей поставки

Очевидно, что результат деятельности интегрированной цепи поставок оценивает потребитель. Для получения информации по этому направлению часто используют анкетирование. Анкеты обычно содержат условные шкалы оценок типа «степень удовлетворенности», «внимание персонала» и т.п.

Для обработки результатов анкетирования условные шкалы переводят в числовые, причем не всегда объективно и корректно.

79

Поэтому для оценки эффективности работы цепи поставок и деятельности ее отдельных звеньев непосредственно в числовой форме могут быть использованы две группы показателей:

1.Косвенные показатели.

2.Прямые показатели.

Для расчета косвенных показателей используются данные бухгалтерской отчетности, и эти показатели являются по сути финансовыми, например, доходность на активы, период окупаемости или вклад в прибыль. Показатели позволяют системно подходить к анализируемым проблемам и проводить сопоставление результатов в динамике. Вместе с тем при традиционной постановке бухгалтерского учета на предприятии косвенные показатели отражают уже достигнутые в прошлом результаты и не отслеживают измененийвлогистических аспектах управления.

Болееэффективномогутбытьиспользованыпрямыепоказатели:

•мощность и коэффициент ее использования;

•производительность;

•комплекс показателей транспортной деятельности;

•комплекс показателей складской деятельности.

Мощность и коэффициент ее использования

Мощность цепи поставок и мощность каждого элемента инфраструктуры определяется максимальным количеством материалов, проходящих через их узкие места в единицу времени. Определяют: проектную мощность – максимальная величина в идеальных условиях, эффективную мощность – величина, поддерживаемая длительное время, и фактическую мощность – реальные достижения.

Из-за того, что используемая мощность интегрированной цепи поставок ограничивается спросом на рынке сбыта либо пропускной способностью узкого места, используемая мощность является величиной постоянной для всех участков цепи. Пропускная способность каждого элемента инфраструктуры

80