привела, то признать выбор клиента.

3.Постараться выяснить причину, используя метод «что я сделал неправильно?». Смысл метода заключается в том, что клиент в ответ на прямой и искренний вопрос может высказать истинную причину отказа, которую можно учесть при будущих контактах.

4.Оговорить возможностью будущей встречи, если изменится ситуация у клиента, появится новая информация о продукте или новинки.

5.Провести критический анализ встречи с целью самооценки собственного поведения на всех этапах продажи.

Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМИ ПРОДАЖАМИ

Под управлением личными продажами понимается планирование, организация, подбор, обучение, мотивация, контроль и оценка работы торгового персонала (рисунок 7). Рассмотрим составляющие процесса управления личными продажами.

Тема 9. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЧНЫХ ПРОДАЖ

9.1.Планирование личных продаж в компании.

9.2.Организация личных продаж.

9.1.Планирование личных продаж в компании

89

Планирование личных продаж предполагает определение целей и разработку стратегии в области продаж.

1. Определение целей в области продаж

Обычно в компаниях цели в области продаж ставят для всего подразделения, например группы, занимающейся продажами бытовой электроники или компьютерной техники; для отдельных территорий и для каждого продавца.

Цели для отделения. В большинстве компаний общие цели по продажам всего подразделения выражаются в объёмных показателях – натуральных или стоимостных, определённых на основе прогноза продаж. Это наиболее распространённый вариант торговых целей, но не самый удачный, так как отдел продаж может добиваться объёмного показателя в ущерб прибыльности.

Поэтому в настоящее время цели в области продаж подразделения включают и показатели прибыли, которые учитывают вклад отдела в общую прибыль фирмы, а также отражают объёмы продаж и затраты.

Цели для территории. Объёмные показатели и цели в части прибыли распределяются по территориям. Цели для территорий определяются как квоты продаж, то есть ожидаемые показатели продаж на конкретный период. Территориальные квоты можно определить, оценив потенциал продаж в каждом районе (регионе) с учётом возможного спроса (сегментируют потребителей и определяют, какие сегменты, в каком объёме могут купить товар) или структуры отрасли (если, например, известно, что на предприятии с численностью 100 человек, чаще приобретают строительные материалы для ремонта, тогда для районов, где преобладают такие компании, следует установить более высокие показатели продаж, чем для других территорий).

Цели для отдельных продавцов. Необходимо также установить целевые задания для отдельных продавцов. Торговые квоты (квоты продаж) – это стандарты, устанавливаемые для продавцов и определяющие общий объём продаж и его распределение по видам продукции и потребителям. Многие фирмы идут по пути распределения районных квот продаж между торговыми агентами с учётом их прошлых показателей, изменений уровня конкуренции и спроса со стороны клиентуры. Если работник обеспечил в прошлом году продажи на сумму 5 млн руб., но ожидается экономический спад или обострение конкуренции, было бы несправедливым требовать от него такой же суммы продаж. Следует либо снизить квоту продаж, либо повысить вознаграждение за другие виды работ, например поиск новых клиентов.

Для большинства как зарубежных, так и российских компаний наиболее распространёнными целями в области продажи остаются такие показатели, как объём продаж и прибыль. Но все же специалисты выделяют следующие возможные цели компании в области продажи, которые целесообразно устанавливать для продавцов [8]:

объём продаж (например, 5 %-ный рост объёма продаж); доля рынка (например, увеличение доли рынка на 1 %);

90

прибыльность (например, сохранение высокой нормы прибыли);

уровень обслуживания (например, 20 %-ное увеличение в 2003 г. числа клиентов, оценивающих работу продавца как «хорошую» или «отличную»;

расходы на содержание торгового персонала (например, сокращение расходов на 3 %).

2. Разработка стратегии продаж

После установления целей компания разрабатывает стратегию продаж, то есть определяет, как будут достигаться поставленные цели. При этом обычно рассматривают следующие факторы:

частота обращений к клиентам;

соотношение числа обращений к существующим и потенциальным клиентам;

политика предоставления скидок (границы допустимого снижения цен по сравнению с прейскурантными ценами);

процент ресурсов, направляемых на:

–продажу новых и существующих товаров;

–продажу и обеспечение послепродажного обслуживания;

–продажу через торговых агентов и телемаркетинг;

–продажу различным категориям клиентов.

В зарубежной практике, как уже отмечалось, всё больше фирм создают комплекс торговых служб, использующих различные способы продажи. Обычно этот комплекс включает бригады маркетинга, обслуживающие ключевых клиентов (приносящих наибольший доход – примерно 50 % продаж – 10 % от числа покупателей), отдельных торговых представителей, обслуживающих средних покупателей (40 % продаж – 40 % от числа покупателей), продавцов розничных магазинов, а также службы телемаркетинга, обслуживающих мелких покупателей (10 % продаж – 50 % от числа покупателей) [3].

После выбора стратегии необходимо принять решение об организации личных продаж.

9.2. Организация личных продаж

Организация личных продаж в компании предполагает выбор организационной структуры службы продажи, определение функций продавцов и численности торгового персонала. Следует отметить, что вопросы организационного построения службы определяются исходя из поставленных целей и выбранных стратегий в области продажи.

1. Виды организационных построений службы продаж компании:

Территориальная структура предусматривает закрепление за каждым торговым представителем определённой территории, на которой он продаёт все виды товаров данной фирмы. Этой территорией может быть район города, административное образование (край, область), экономический район. Раздел территории должен проводиться с

91

таким расчётом, чтобы обеспечить равные возможности для всех продавцов (одинаковый потенциал сбыта), с учётом равномерного распределения рабочей загрузки (затраты и усилия по обслуживанию покупателей примерно равные). Если этого не удаётся достигнуть по объективным причинам (разная концентрация покупателей на определённых территориях), то фирмы идут по пути уменьшения комиссионных продавцам, работающим в районах с высоким потенциалом.

Преимущества данной структуры:

–нет пересечения и конкуренции в работе продавцов фирмы;

–позволяет точно судить о результатах деятельности продавца и легко оценить его работу, сравнивая с показателями коллег из аналогичных районов;

–сокращает транспортные расходы;

–стимулирует поиск клиентов и расширение продаж в регионе (даёт уверенность компании в надлежащем охвате всей территории), так как от этого непосредственно зависит размер вознаграждения продавца;

–структура проста в управлении и пригодна для работы на новом рынке;

–торговый агент может стать экспертом по региону.

Недостатком данной структуры считается сложность и в ряде случаев невозможность применения, если от продавца требуются особые (глубокие) знания о товароведческих свойствах и использовании товара.

Территориальную структуру целесообразно использовать, если компания продаёт определённую товарную линию (или тип продукции) однородным сегментам (покупателям из одной отрасли), расположенным в разных регионах страны.

Товарная структура предполагает создание торговых отделов по видам продаваемой продукции (товарным линиям). Применяют не только в магазинах розничной торговли. Например, японская компания «Мицубиси» производит и продаёт продукцию трёх отраслей – аэрокосмической, автомобилестроения и судостроения.

Преимущества структуры:

–глубокое знание товара продавцом;

–высокая степень контроля за реализацией различных групп товаров, что позволяет быстро выявлять наименее прибыльные товарные группы.

Недостатки:

–дополнительные расходы по обслуживанию одних и тех же покупателей;

–недовольство со стороны покупателей, вынужденных тратить время на контакты с несколькими продавцами.

Данная структура целесообразна, если компания реализует товары различных ассортиментных групп, высокотехнологичных и требующих специальных знаний продавцов.

Рыночная структура (по типам клиентов). Рыночное структурирование персона-

ла заключается в специализации по рыночным сегментам или отдельным клиентам в соответствии с направлениями их работы. Например, компания, продающая строитель-

92

ные материалы, может организовать обслуживание фирм, занимающихся строительством жилья, дорог и внутренними ремонтными работами.

Обычно применяют, когда потребности рыночных сегментов сильно различаются (ценовая чувствительность, покупательская способность, особые условия эксплуатации товара), а построение отношений сотрудничества с покупателями требует от продавцов способности хорошо понимать и решать возникшие у потребителей проблемы.

Достоинства:

–глубокие знания потребностей покупателей и возможность их удовлетворения наилучшим способом;

–обеспечение высокого объёма продаж;

–высокая вероятность установления долгосрочных отношений с клиентами. Недостатки:

–сложно добиться высокой компетенции продавцов в области товара и невозможно избежать дополнительных расходов, особенно если продавцы разбросаны по всей стране;

–сложнее управлять и координировать работу разных групп торговых агентов.

Тем не менее увеличение объёма продаж и доходов компенсирует этот недостаток. Сложная структура (матричная). Предполагает комбинацию различных типов

структур (двух или более). Торговые представители могут специализироваться по принципу: территория – продукт, продукт – рынок и т.д.

Достоинство: позволяет получить желаемую комбинацию компетентности продавца, географического охвата и специализации по клиенту.

Недостаток: обходится дорого и вызывает конфликты из-за двойной подчинённости. Для устранения этого недостатка матричная структура на фирме существует в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру и обеспечива-

ющих выполнение своего «бизнес-проекта».

Обычно применяют, если фирма продаёт широкий спектр товаров различным потребителям на обширной территории.

1. Состав функций, выполняемых продавцом

Состав функций, выполняемых торговым персоналом, зависит от вида личной продажи и в большинстве случаев включает:

Поиск новых покупателей. Особо актуальна эта функция при работе на деловом рынке. Большинство товаров производственного назначения рассчитано на весьма продолжительный период эксплуатации, поэтому устойчивый рост объёма продаж зависит от активного поиска и привлечения перспективных клиентов.

Обеспечение клиентов необходимой информацией. Эта функция включает квалифи-

цированное распространение сведений о товарах и услугах, о деятельности конкурентов клиента, о перспективах развития отрасли и т.д.

93

Осуществление продажи и ведение переговоров. Выполнение данной функции предполагает выявление потребностей и проблем клиентов, планирование посещений, подготовку торгового предложения, организацию встреч с клиентами, проведение презентаций, урегулирование возражений, заключение сделки.

Обслуживание покупателей. К услугам, оказываемым покупателям, относят консультации по возникшим проблемам, техническую помощь, обеспечение доставки, поддержание требуемого уровня товарных запасов, оформление выкладки товара, обучение заказчика и др.

Управление взаимоотношениями с клиентами. Для построения партнёрских отно-

шений и развития долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами продавцу необходимо постоянно повышать потребительскую ценность своего товара. Чтобы добиться этого, наряду с непрерывным совершенствованием послепродажной поддержки, он должен чаще контактировать с клиентами, чётко и своевременно выполнять обещания, оказывать поддержку ресурсами, быстро устранять жалобы и претензии покупателей, разрабатывать предложения по снижению возможного риска, повышению производительности и развитию бизнеса клиента, организовывать культурные программы и участвовать в них (обеды с заказчиками, различные торжества и юбилеи).

Участие в маркетинговых исследованиях. Заключается в сборе и предоставлении информации о запросах клиентов, о рыночной ситуации, об открывающихся возможностях, о достижениях компании, связанных с качеством продукции, поставками и послепродажным обслуживанием и др.

Администрирование – ведение базы данных о клиентах, учёт посещений, составление отчётов о результатах работы, контроль платежей за реализованный товар, участие в совещаниях по вопросам продаж, обеспечение эффективной обратной связи руководства компании с клиентами.

Организация собственной деятельности. Умение правильно организовать соб-

ственную работу заключается в рациональном распределении времени на выполнение различных операций, в выборе оптимальных маршрутов и частоты посещений клиентов, во внедрении новшеств, способствующих росту объёма продаж;

Повышение квалификации и обучение стажёров. Поддержка должного уровня ква-

лификации продавца включает участие в специальных обучающих семинарах, конференциях, выставках, ознакомление с инструкциями по эксплуатации товара. Высококвалифицированные продавцы в компаниях привлекаются к подготовке торгового персонала. В их обязанности входят поездки со стажёрами, планирование посещений клиентов, проведение тренингов, обучение стажёров организации труда.

2. Определение численности торгового персонала

94

Одно из ответственных решений в области организации личной продажи – это определение количества продавцов, необходимых для достижения поставленных целей. Самым рас-

пространённым методом определения численности продавцов является метод трудозатрат

(расчёт на основе рабочей нагрузки), который включает в себя следующие этапы:

1)разделение клиентов на группы (критерии – по объёму продаж, типу конечного пользователя, потенциалу);

2)определение частоты контактов для каждой группы клиентов (число визитов в год, число телефонных звонков и т.д.);

3)подсчёт общей рабочей загрузки (общие трудозатраты) путём умножения числа клиентов из каждой группы на плановую частоту контактов, а затем суммирование итогов по каждой группе покупателей;

4)определение среднего количества контактов в год для одного продавца (количество контактов в неделю умножается на число недель в году);

5)для определения числа штатных продавцов необходимо общую рабочую нагрузку разделить на среднее количество визитов одного продавца в течение года.

Разберём на примере.

У компании 200 клиентов, обладающих высоким потенциалом (типа А), 300 – со средним потенциалом (типа В) и 500 – типа С, с низким потенциалом. Каждый потребитель типа А требует 26 визитов в год, типа В – 12 визитов, типа С – 6 визитов в год. Соответственно торговый персонал компании должен нанести 11 800 визитов в год (200 х 26 + 300 х 12 + 500 х 6). 11 800 визитов – это общая нагрузка торгового персонала в год. Если в среднем 1 продавец имеет возможность совершить 600 визитов в год, то компании необходимо 20 продавцов (11800 : 600) = 20.

Тема 10. УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ

10.1.Подбор и обучение продавцов.

10.2.Система мотивации торгового персонала

10.3.Контроль и оценка работы торгового персонала.

Управление личными продажами, кроме планирования и организации, включает также и управление торговым персоналом: подбор работников, обучение, мотивацию, контроль за выполнением обязанностей и оценку работы продавцов. Эти функции в компании выполняет либо менеджер по продажам, либо руководитель службы продаж, либо директор (малые предприятия).

95

10.1. Подбор и обучение продавцов

Подбор торговых работников – это привлечение кандидатов на должность продавцов и их отбор. Это одна из самых сложных задач для руководителя, так как удачный подбор кадров обеспечивает получение более высоких результатов и более высокую отдачу торгового аппарата.

Имеется пять основных источников набора продавцов:

внутренние – из штата компании;

служба трудоустройства и агентства по персоналу;

учебные заведения;

конкуренты;

другие отрасли.

После привлечения кандидатов требуется определить объективные критерии отбора. Критерии различаются для продавцов, работающих с различными товарами (автомобили и моющие средства) и выполняющих разные функции (телемаркетинг, каталогизация клиентов, обслуживание, продажа). Но все же эмпирические исследования маркетологов, посвящённые определению качеств высокоэффективных продавцов, показали, что изначально у продавца должны присутствовать два качества. Первое – эмпатия (способность понимать чувства другого человека, сопереживать и на этой основе строить теплые личные отношения) и второе качество – сила личности (высокий уровень мотивации в достижении цели – индивидуальная потребность к лидерству и уверенность в себе). Считается, что если новичок обладает этими двумя характеристиками, ему будет сопутствовать успех.

Для того чтобы облегчить процедуру отбора, на фирме должны быть разработаны профессиограммы продавцов (должностная инструкция). Это документ, в котором отражено следующее:

название профессии;

подчинённость по службе;

обязанности (функции);

требуемый уровень знаний;

образование, квалификация, стаж работы;

местонахождение и географическая характеристика территории, на которой будет осуществляться торговля;

степень автономности и самостоятельности;

личные качества.

Профессиограмма для различных категорий продавцов имеет различное содержание перечисленных пунктов.

96