4924

формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом

положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода. Модель постепенного наращивания имеет ряд преимуществ:

позволяет избежать многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа;

Как правило, отсутствие чёткого видения будущего положения возможно в двух случаях. Во-первых, когда организация или система является достаточно сложной, её внешняя среда подвергается серьёзным изменениям, но при этом политика организации не ясна и даже не ясно, нужно ли изменять организационную структуру. Во-вторых, когда нет чётко поставленных или согласованных целей.

6.2. Модель «EASIER»

Модель «EASIER» — модель управления изменениями, используется для анализа стратегии изменения. «EASIER» переводится с английского как «проще». В то же время аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения;

Activating — активация; Supporting — поддержка;

83

Implementing — внедрение;

Ensuring –обеспечение;

Recognizing — одобрение, признание.

Данная модель применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Модель «EASIER» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняют соединяющие их линии. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То,

изменений и не идёт вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернёт всё с ног на голову.

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят кардинальный характер и должны затронуть многих,

84

то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечён в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространённым в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, каким оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением.

Если только один человек понимает видение и верит в него, это приемлемо лишь для диктатора, но не для лидера. Применение силы может иметь множество негативных последствий. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. В этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если сотрудники верят, что проведение изменений стоит

проведением изменений, не должен думать, что приверженность возникает после простого объявления или опубликования служебной записки. Он должен внушить эту идею ключевым менеджерам, чья помощь необходима при осуществлении изменений, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчинённых, и, таким образом, никто не останется в стороне.

Этот процесс можно эффективно начать с серии встреч, на которых сам лидер объяснит видение и планируемые изменения. Если изменения очень масштабны, такие встречи возможно проводить на разных уровнях организации, тогда они будут представлять собой некий каскад. Кроме того, следует использовать все внутриорганизационные средства информации. Как правило, привлечение сотрудников к таким встречам таит в себе массу возможностей: это и работа с их персональной заинтересованностью, и возможность получить определённые идеи относительно деталей проведения изменений. Таким образом, вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности.

В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано

85

со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлечённым в этот процесс. Это подразумевает эмоциональную поддержку, поддержку необходимыми ресурсами, моральную поддержку, дающую возможность показать сотруднику свою уверенность в его способности выполнить возложенные на него задачи.

Другой стороной этого вопроса является тщательный отбор сотрудников

дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какиелибо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса изменения на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.

Процедура разбиения включает в себя:

средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

определение бюджета планируемых изменений;

механизмы измерения прогресса.

Изменения могут серьёзно различаться по своей сложности. Но, независимо

планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующий бюджет изменения не будет определён или будет определён неправильно, то весь процесс проведения изменений может провалиться.

Для проведения очень сложных изменений особенно эффективен сетевой анализ. Существует множество форм сетевого анализа (например, анализ методом критического пути, методом оценки и пересмотра планов), но в своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.

Никакие действия, даже если они абсолютно верны, не будут происходить только потому, что они зафиксированы письменно или потому что кто-то сказал, что они должны быть осуществлены. Стадия обеспечения включает в себя

86

наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Как руководство может убедиться, что запланированные действия действительно осуществляются? Единственный ответ — нужно иметь систему наблюдения и активно её использовать. Если какое-либо действие занесено

вграфик работ или в план действий, лидер имеет полное право ожидать, что это действие будет выполнено. Если каждый работник организации будет знать, что такие системы наблюдения существуют, он с меньшей вероятностью будет делать ошибки по каким-то незначительным причинам.

Одна из процедур контроля связана с бюджетом. Регулярное сопоставление произведённых работ с планом и анализ отклонений указывают на направление,

вкотором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько

они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций.

Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, а также использоваться другие поощрения. Данный этап позволяет подчеркнуть, что изменение стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества сотрудников.

6.3. Прочие модели организационных изменений

Модель изменений Курта Левина – одна из первых моделей, ставшая прототипом всех современных моделей организационных изменений. Базируется на понятиях «стабильность», «побуждающие силы», «сдерживающие силы». При равенстве этих сил достигается устойчивое положение в организации. Для осуществления изменений необходимо возрастание побуждающих сил или уменьшение сдерживающих сил.

Модель изменений, согласно К. Левину, представляет собой последовательность трёх этапов процесса изменений:

размораживание – ломка существующей практики; движение – выполнение запланированных мероприятий;

87

замораживание, направленное на закрепление новой организационной практики (в условиях постоянных изменений многие исследователи критикуют необходимость стадии замораживания).

Модель К. Левина предлагает общую схему стадий развития организации без исследования деталей этого процесса. Все более поздние модели так или иначе опираются на эту классическую модель.

Модель Лэрри Грейнера детализирует модель К. Левина, включает 6 этапов:

давление на высшее руководство, которое должно осознать необходимость изменений под влиянием как внешних, так и внутренних факторов;

посредничество на высшем уровне руководства (привлечение внешних консультантов, представителей профсоюзов, отдельных сотрудников для подтверждения необходимости изменений);

диагностика проблемной области (сбор информации о причинах проблем, определяющих необходимость изменений);

нахождение нового решения и принятие обязательств по его выполнению (руководство ищет способы решения проблемы, в том числе новые и уникальные);

эксперимент с новым решением (испытание планируемых изменений, выявление скрытых трудностей, корректировка планов осуществления изменений);

мотивация сотрудниковдля принятия нового решения

(подкрепление на основе положительных результатов).

Заслуга Л. Грейнера состоит в том, что он определил степень возможного участия работников в управлении изменениями. Возможны три варианта участия

– разделение полномочий (высокая степень участия), одностороннее действие (полное сохранение полномочий высшим руководством) и делегирование полномочий (передача полномочий).

Теория Е и теория О организационных изменений представляют собой не последовательность этапов изменений, а описывают общую философию процесса изменений в организации. Это две полярные концепции, предложенные Майклом Биром и Нитином Нориа. Теория Е исходит из значимости финансовых целей изменений и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей

88

степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы

сотрудников в организации.

Руководители, использующие теорию Е, применяют жёсткие методы, делая акцент на изменениях сверху вниз и уделяя внимание созданию структуры и системы. Приверженцы теории О ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Особенности моделей изменений рассмотрены в таблице 3.

Критерии выбора стратегий Е и О:

характер и масштаб проблемы (финансовые или иные проблемы);

личностные характеристики сотрудников (высокообразованные и творческие сотрудники предпочтут подход теории О);

характер и содержание работы (рутинная монотонная работа или работа, требующая нестандартного подхода);

ценностные ориентации руководства и стиль лидерства. Таблица 3 – Сравнительная характеристика теорий Е и О

В настоящее время предпринимаются попытки интегрировать эти модели либо на основе последовательной реализации, либо при одновременном использовании.

Модель преобразования бизнеса Франсиса Гуияра и Джеймса Келли

Эти авторы используют биологический подход к описанию процесса изменений в организации. Биологическая модель преобразования бизнеса (четыре R-преобразования) включает:

Рефрейминг – раскрытие корпоративного сознания, наполнение его

89

новым видением перспективы и решимостью перемен (это мозг компании). Выделяют три хромосомы рефрейминга – мобилизация, выработка видения перспективы и построение системы показателей.

Реструктуризация – имеет дело с организмом компании, это его организационная перестройка. Она включает также три хромосомы – построение экономической модели корпорации, упорядочение физической инфраструктуры, перепроектирование архитектуры работ.

Оживление (ревитилизация) – возбуждение роста на основе связи с окружающей средой. Включает три системы оживления – концентрация на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса, изменение правил бизнеса на основе информационных технологий.

Обновление имеет дело с человеческой составляющей организации (дух компании). Три системы обновления – разработка системы вознаграждения, организация индивидуального научения, развитие на основе адаптации к окружающей среде.

Рассмотренные двенадцать биокорпоративных систем не существуют изолированно. Вооружённые картой генома организации её лидеры могут соединить вместе несколько процессов и систем для адаптации к изменениям окружающей среды.

Модель кривой перемен Джинни Дак представлена в её книге «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований». Монстр перемен – это образное название сложных человеческих эмоций, вызванных происходящими в организации преобразованиями.

Основные положения теории Д. Дак:

организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным;

процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Автор теории выделяет пять фаз – застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. Продолжительность, последовательность и содержание фаз различны для разных организаций. Перепады настроения сотрудников – это динамический процесс, зависящий от поведения и отношений персонала, параметров внешней среды, наличия новых идей;

90

Процесс изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться в дело всей жизни.

Главный вывод Д. Дак – организации не изменятся до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение сотрудников. «Лучший способ сойти с ума – ждать иного результата при неизменном поведении».

Успех преобразования основывается на трёх моментах:

стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований;

реализация: надёжная система управления;

«укрощение монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их. Особое внимание Д. Дак уделяет именно этому и предлагает карту кривой перемен.

Карта кривой перемен – это карта местности с нанесённым на неё маршрутом, на которой представлены сведения о повадках затаившегося «монстра» (человеческих эмоций). Рассмотрим поведение «монстра» на каждом этапе перемен.

Застой – «монстр в спячке». Внешние признаки застоя: устаревшие товары и услуги, снижение объёмов продаж и цен на акции, отток клиентов и талантливых сотрудников, неспособность привлекать новый капитал и специалистов, отсутствие достойного освещения в прессе. Отсутствие перемен развивает у персонала чувство самоуспокоенности и защищённости.

Подготовка – «монстр просыпается». Руководство компании объявляет о необходимости перемен и готовит план реорганизации, проводит его согласование (стадия может длиться от нескольких месяцев до года и более). Люди испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, разочарование и снова надежду. В руководстве расцветают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и защитить своё место. Производительность труда падает. Зачастую руководители распыляют свои усилия на решение противоречивых задач при отсутствии согласованного плана действий. Отсутствие единства в рядах лидеров – наиболее частая ошибка на этом этапе.

Реализация (путешествие начинается) – «монстр выходит из укрытия».

Руководители должны объяснить сотрудникам цели и план преобразований, создать стимулы, обеспечить реализацию планов, работая с персоналом бок о

91

бок. Однако часто руководители считают, что план преобразований будет выполнен сам собой и самоустраняются, перекладывая всё на плечи сотрудников. К ощущениям угрозы, страха, неуверенности персонала добавляются апатия, возмущение, возбуждение, чувство нереальности происходящего. Важно, чтобы процесс перемен всегда проходил под руководством и при непосредственном участии менеджеров высшего звена.

Проверка на прочность – «монстр гуляет по коридорам». Эта фаза важна,

так как именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен. Запасы энергии истощились, люди чувствуют себя опустошёнными, сдаются, начинают избегать ответственности, работать без воодушевления, вспоминать прошлую спокойную жизнь. Главная ошибка менеджмента на этом этапе – заявление о победе, о передышке. Важно – честно посмотреть на результаты, признать неудачи, мобилизовать персонал к исправлению ошибок, продемонстрировать готовность к общему труду.

Достижение цели – «монстр повержен». Конкретные задачи решены,

перемены достигнуты. Компания выглядит заново родившейся. Сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее, полны сил и энергии. Важно в этот момент остановиться, отметить достижения, раздать награды, выделить главное, усвоить уроки. Главная опасность – убаюкивающее чувство глубокого удовлетворения. Лишь немногие руководители понимают, что наиболее важным результатом их деятельности является обучение организации науке постоянных изменений и адаптации, а также развитие потребности в постоянных изменениях.

Использование этой модели в дополнение к любой из рассмотренных ранее позволит избежать множества поведенческих ошибок и ловушек. По своему содержанию эта модель представляет собой методику преодоления сопротивлениям при проведении изменений.

Модель «от хорошего к великому» Джима Коллинза

Эта модель построена на основе многолетнего анализа особенностей великих успешных и провальных компаний. Она показывает, каким образом компании осуществляют переход от хороших результатов к выдающимся. Процесс преобразований в этой модели состоит из двух стадий – накопление потенциала

истремительный рост. Основные составляющие процесса –

92