4924

срывы в принятии решений и нарушения связей. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдёт какая-либо крупная катастрофа. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

4.4. Политика управления изменениями в организации

имеющее как отрицательные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование), так и положительные стороны (оборудование, как правило, меняется на более прогрессивное). Незапланированные перемены могут быть как эволюционными, естественными, так и революционными, вызванными внезапными изменениями во внешней и внутренней среде. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства.

Гораздо больший удельный вес должны занимать планируемые изменения.

53

Планирование помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путём технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. В процессе планирования изменений необходимо учесть, как меняется окружающая среда, как эти изменения повлияют на организацию, какого рода изменения и в каком объёме возможно осуществить, будут ли эти изменения поддержаны коллективом, каковы сроки осуществления изменений и др.

Последний вопрос имеет решающее значение. И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определённый период времени. Способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях. Таким образом, тщательный выбор темпа изменений является одним из значимых элементов их планирования.

Навязанные руководством изменения часто вызывают недовольство и возмущение персонала. Сотрудники, которых они затрагивают, считают, что

сними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Навязанные перемены могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать

сустранением источника власти или при отсутствии соответствующих санкций. Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения нельзя. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решиться навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твёрдо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

Внастоящее время всё чаще руководители предпочитают проводить «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы сотрудников компании, устраняет сопротивление изменениям. Существуют

различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплочённости и мотивации группы

54

и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня участия:

информационный уровень, при котором руководитель информирует сотрудников о необходимости и содержании изменений;

консультационный уровень, основанный на проведении консультаций с сотрудниками, проверке возможной реакции персонала на характер предлагаемых мер;

уровень активных действий, в этом случае предполагается участие персонала в работе целевых групп, специальных комитетов, собраний на этапах планирования и реализации изменений.

Во многих случаях для осуществления изменений требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

Для успешного осуществления изменений необходимо провести тщательный

анализ ситуации изменения, включающий следующие этапы:

1)определение уровня изменения (индивид, группа, организация);

2)определение причин изменения (рассмотрены в разделе 3.3);

3)определение движущих и сдерживающих сил (анализ поля сил К. Левина);

4)определение причин сопротивления изменениям;

5)выбор методов преодоления сопротивлениям;

6)выбор стратегии изменения.

Курт Левин предложил оригинальный инструмент изучения движущих и сдерживающих сил – анализ поля сил. Для усиления движущих сил возможно использовать следующие способы:

•сделать их ясными для других, привлечь большее количество людей

кдиагнозу ситуации;

•учесть благоприятные возможности ;

•ослабить сдерживающие силы, превратить их в движущие силы. Главная сдерживающая сила – сопротивление изменениям, его необходимо

преодолевать. Основными причинами сопротивления изменениям выступают:

предсказуемый отрицательный результат, страх неведомого, потери

55

свободы, власти; боязнь увеличения объёма работы;

•необходимость ломать привычки;

•недостаток информации;

•неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого;

•навязывание изменения извне или сверху.

Для преодоления сопротивления проводимым реформам применяют следующие методы:

1. Определить необходимость изменений по формуле перемен:

C=A*B*D>X,

где C – вероятность успешности изменения; А – неудовлетворённость «статус-кво»;

В – чёткое изложение желаемого состояния;

D – конкретные первые шаги к достижению цели; X – стоимость изменения.

2. Создать ясное привлекательное видение будущего.

3.Добиваться реальных результатов на ранних стадиях.

4.Информировать, информировать, информировать!

5.Построить сильную, приверженную изменениям коалицию, включая высшее руководство.

6.Учитывать обстоятельство, что крупномасштабное изменение осуществить легче.

7.Люди не противятся собственным идеям, привлекать их к выработке решений.

Методы преодоления сопротивления по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру:

1)информирование и общение (при неполной или неточной информации);

2)помощь и поддержка (когда сопротивление возникает из-за боязни проблем адаптации к новым условиям);

3)участие и вовлечённость;

4)манипулирование и кооптация (обещания поста или иных благ в обмен на поддержку);

5)переговоры и соглашения;

56

6) явное и неявное принуждение (угрозы).

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению изменений заключается в предварительном информировании сотрудников. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчёты. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если руководство нуждается в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если её реализация связана с участием большого количества

на этапе планирования, то оно часто может избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы

свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть

и беспокойство людей. Даже опытные менеджеры часто игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения путём переговоров и соглашений. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения — сравнительно лёгкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как

57

и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим, особенно в тот момент, когда менеджер даёт понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций – избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определённом, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространённых форм манипуляции – кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определённых обстоятельствах кооптация — относительно дешёвый и лёгкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешёвый, чем

В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями с помощью скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному

стать единственным вариантом для менеджера. Успешная реализация изменений в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов в самых различных сочетаниях.

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Быстрый темп изменений

58

предполагает чёткое планирование изменений, незначительное привлечение других сотрудников и специалистов, стремление преодолеть любое сопротивление. Медленный темп изменений сопряжён с нечётким планированием в начале изменения, значительным привлечением других сотрудников и специалистов, стремлением свести к минимуму любое сопротивление. Чем быстрее должны быть реализованы изменения, тем больше будет принуждение и меньше вовлечённость и наоборот.

Положение стратегии изменения на стратегическом континууме зависит от четырёх факторов:

степень и вид ожидаемого сопротивления. Чем больше сопротивление, тем медленнее темп изменений;

положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся. Чем большей силой обладает инициатор (власть, полномочия), тем быстрее изменения;

личность, обладающая информацией для планирования и реализации изменений. Чем сильнее потребность в информации и необходимость ответственного отношения персонала, тем медленнее изменения;

факторы риска. Чем выше риск, тем быстрее темп изменений. Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно

обречены на провал. Распространённой ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определённый выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так

исоциальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов как кратковременных, так

идлительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации. Безусловно, чрезвычайно важны для анализа выбора стратегии и личные навыки менеджера. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться всё более динамичным, последствия неправильного

59

выбора могут оказаться чрезвычайно катастрофичными.

В настоящее время известны пять стратегий осуществления изменений:

директивная, основанная на переговорах, нормативная, аналитическая и стратегия, основанная на действиях.

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет

является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. При директивном подходе люди, вовлечённые в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести

сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать своё мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибыли, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют стратегией «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились

60

специалистов в области поведения отдельных личностей и групп. Именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии.

Аналитическая стратегия предполагает участие технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегия, ориентированная на действия, отличается от аналитической стратегии двумя аспектами: во-первых, проблема не так чётко определена; вовторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлечённых в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

4.5. Организационные патологии

Универсальных норм построения и функционирования организаций не существует. Возможны ошибки и так называемые организационные патологии. А. И. Пригожин под организационными патологиями понимает причины устойчивого недостижения целей. Выделяют три типа организационных патологий – патологии в строении организаций, патологии в организационных отношениях, патологии в управленческих решениях.

1. Патологии в строении организаций включают:

господство структуры над функцией (структура сложна и громоздка, взаимодействие между подразделениями затруднено);

автаркия подразделений (замкнутость подразделений на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, отрыв

61

от целей компании);

несовместимость личности с функцией (индивидуальные способности руководителя не дают возможности выполнять возложенные на него обязанности);

бюрократия, опасность которой заключается в контроле над процедурами, техникой учёта, методикой обработки информации, что затрудняет свободный доступ к информации.

2. Патологии в организационных отношениях:

конфликты, когда интересы разных групп объективно противостоят (следователь и адвокат), когда в суть конфликта вмешиваются межличностные отношения;

неуправляемость, когда несогласованность действий приводит к недостижению целей организации;

бессубъектность, возникает, когда сотрудники не инициативны и не хотят ничего делать за рамками предписаний ( «я не уполномочен», «это от меня не зависит», «а при чём тут я»…);

преобладание личных взаимоотношений над служебными отношениями (возникает при включении родственных, дружеских отношений в деловые);

рассеивание или рассогласование целей в организации (отсутствие или неверная формулировка генеральной цели, подцели не приводят к её достижению);

клика – сговор работников для использования ресурсов организации

вличных целях и в ущерб самой организации (фиктивное банкротство).

3.Патологии в управленческих решениях:

маятниковые решения. Руководители децентрализуют какие-либо функции, а потом, разочаровавшись в исполнении, снова забирают их в центр. Однако центр снова оказывается перегруженным и негибким, и снова приходится прибегать к децентрализации. Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема не опознана или её не хотят решать, прибегают к структурным манипуляциям;

дублирование организационного порядка. Приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он обязан делать согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Опасность этой патологии в том, что резко снижается значение

62