4924

организационных норм, правил, всё замыкается только на управляющем воздействии;

игнорирование организационного порядка. Первый руководитель издаёт приказы «через голову» на третий, четвёртый и другие уровни вниз или забывает о первоначальном распределении полномочий и выдаёт задания «с нуля». Такие действия дисфункциональны, так как подрывают авторитет руководителей среднего звена;

разрыв между решениями и их реализацией. Важно оценивать степень управляемости организацией по доле реализованных управленческих решений. Как правило, управляющая подсистема не в силах контролировать выполнение всех управленческих решений;

стагнация – неспособность организации к выработке и реализации необходимых изменений. При уклонении от необходимых нововведений возникает так называемый пассивный риск, который бывает опаснее активного (риска активных действий);

подавление развития функционированием, означающее большее внимание оперативному управлению в ущерб развитию организации;

демотивирующий стиль руководства, означающий существенное преобладание взысканий над поощрениями, что характеризует управленческую культуру как репрессивную. Такой стиль руководства демотивирует персонал, тогда от него не стоит ждать инициативы и приверженности фирме.

Тема 5. Закономерности развития организации

План лекции

5.1.Организация как объект изменения.

5.2.Модели жизненного цикла организации.

5.3.Управление изменениями с учётом жизненного цикла организации.

5.1.Организация как объект изменения

средой являются общими характеристиками для любой организации. Характеристики организаций подразделяются на два типа – структурные

и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая её размер, технологии и оборудование, цели, а также окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует её структурные характеристики.

К структурным характеристикам организации обычно относят формализованность, специализацию, иерархичность, централизацию, профессионализм и структуру персонала.

Формализованность определяется количеством письменной документации, используемой организацией. Документация может включать в себя инструкции, технические описания, приказы, устав и др. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчёта количества страниц документации,

ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля — это число работников, подчинённых одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера узок, иерархическая лестница, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет

работников. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на образование. Зная, насколько высок уровень профессионализма сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, можно судить о конкурентоспособности компании.

Структура персонала описывает распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура.

К контекстным характеристикам организации принадлежат размер организации, применяемые технологии, ключевые элементы окружающей среды, цели и стратегии, культура организации.

Размер — это величина организации, обычно измеряемая количеством людей, работающих в данной организации. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают её размер.

Технологии, используемые организацией, — это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги).

Окружающая (внешняя) среда включает всё, что связано с организацией, но находится за её пределами. Ключевые элементы окружающей среды — это

и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию

распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и её взаимоотношения

ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или качества обслуживания покупателей. Именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации.

Одиннадцать контекстных и структурных характеристик не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.

Особое место в характеристике организации как объекте изменений

изменения и потребности в эффективном управлении изменением. Во-вторых, в нём представлен объёмный арсенал как целей, так и средств организационного развития. Понятие обучающейся организации окончательно не определено. Первый подход предполагает считать обучающейся компанию, которая создаёт условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе непрерывной трансформации. Другими словами, он отражает взгляд на организацию как социальную систему, которая ориентирована на удовлетворение общих интересов через совместные усилия. Акцент на индивидуальном обучении как признаке обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это непрерывный процесс, а не серия не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий.

Второе часто используемое определение гласит, что обучающейся называется организация, где сотрудники постоянно расширяют свою способность достигать результатов, которых они действительно желают, где

прямо указывает на стратегический успех как результат изменений и вводит понятие «модели мышления».

Существуют четыре основных признака обучающейся организации: обязательное наличие в организации сотрудников, которые

66

Важнейшей особенностью обучающейся организации является способность формулировать альтернативные взгляды и решения. Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную цель

Для более полной характеристики организации важно определить, на какой стадии жизненного цикла она находится. Жизненный цикл организации – это определённый период времени, в течение которого она обладает жизнеспособностью. Этап жизненного цикла – предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают с определённой последовательностью. Задача менеджера – сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущего этапа, справиться с ними и обеспечить переход на следующую стадию. Однозначной характеристики этапов жизненного цикла организации не существует. В следующем разделе рассмотрим модели жизненного цикла организации.

5.2. Модели жизненного цикла организации

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период её существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существуют различные модели жизненного цикла организации. Одним

67

из примеров является модель Леона Данко, представленная на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель организационного развития Л. Данко.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационной структуры и культуры. Как показывают многочисленные

благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении

68

Рисунок 2 – Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)

Этап 1: Творчество. На очень раннем этапе создания и роста организации часто делается упор на продукт, его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового продукта (услуги);

общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер;

длительный рабочий день при сравнительно невысокой оплате труда, надежда на будущую выгоду от участия в собственности;

управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

69

По мере роста организации её размер начинает доставлять беспокойство

методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Уже невозможно придерживаться прежнего стиля

к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако

начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и собственными инициативами. Поэтому второй кризис — кризис автономии.

Этап 3. Рост через делегирование. Следующий этап развития организации определяется возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Возникает кризис делегирования, который чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям. В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом.

Этап 4: Рост через координацию. На этом этапе внедряются системы, позволяющие достичь высокой степени координации различных направлений деятельности компании. Топ-менеджеры берут на себя ответственность за инициирование и администрирование. Так начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

внедрение и (или) серьёзный пересмотр формальных процедур планирования;

найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

использование процедур тщательного мониторинга капитальных

использование возможностей выпуска акций предприятия и участия

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии.

инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Этап 5: Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, основной упор