4836

др.), ограничен список привилегий, небольшая дифференциация заработной платы. Признаки длинной властной дистанции определяются обратными характеристиками от короткой властной дистанции.

Резкая смена властной дистанции вносит «разброд и шатание» в деятельность организации, сопровождается трудностями восприятия сотрудниками позиции руководителя. Сотрудники, привыкшие к большой властной дистанции, смену дистанции часто воспринимают как слабость руководителя, неспособность справиться с решением проблем. Сотрудники, привыкшие к малой властной дистанции, смену дистанции воспринимают как «зазнайство» руководителя, как террор управления. И те и другие сотрудники, как правило, спонтанно или организованно проявляют сопротивление нововведению, что может спровоцировать борьбу за власть со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Итак, властная дистанция в России в достаточной степени велика и осознаваема, большая властная дистанция не относится к категории «хорошо или плохо», это данность, с которой надо считаться, изменить её очень сложно, бороться малопродуктивно9, так как это относится к национальным стереотипам.

Неприятие (избегание) неопределённости (сильное — слабое).

Неприятие неопределенности, т.е. стремление избегать неопределённости

– степень, с которой люди предпочитают действовать как индивидуумы (находясь в условиях социальных связей, сами заботясь о себе и своих близких, думая о себе в терминах «Я», а не часть «Мы»), а не как члены какой-то группы, и наоборот.

Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество решает проблемы, связанные с тем фактом, что время течёт только в одном направлении.

Некоторые общества подготавливают своих членов к принятию неопределённости и добиваются ослабления её давления на них. Люди в таких обществах принимают каждый новый день таким, какой он есть. Они

9 Например, современные члены правительства сами пытаются ограничить собственные привилегии: пересесть на «российский автопром», отказаться в машинах от маячков и др. Но, все знают, чем это заканчивается.

81

относительно легко принимают риски. Они не склонны работать слишком усердно.

Другие общества настраивают своих членов на попытки контролировать будущее. Эти общества можно характеризовать как общества с сильным неприятием неопределённости.

В таблице 11 приведены личностные характеристики, связанные с культурами, обладающими высокими или низкими показателями непринятия неопределённости (НН).

Таблица 11 – Сводная таблица различий по параметру непринятия

неопределённости (НН)

82

Продолжение таблицы 11

Исходя из описания различий по параметру непринятия неопределённости в таблице 11 можно сделать конкретный вывод, что наша страна находится по большей части в параметрах «высокого значения» непринятия неопределённости.

Мужественность – женственность.

Общества с жёстким социальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными (маскулинными), а общества со слабым разделением ролей женственными (фемининными). Фундаментальным здесь является вопрос о распределении ролей между полами.

Любое социальное разделение ролей является в той или иной мере следствием культурных традиций: то, что считается мужским (или женским) делом в одном обществе, может не считаться таковым в другом

83

обществе. Г. Хофстед классифицировал общество по тому, стремится ли оно минимизировать или максимизировать социальное разделение ролей между полами. Некоторые общества допускают выполнение многих ролей как мужчинами, так и женщинами.

Влияние мужского (женского) начала определяют бытовое мышление людей. Исследование Г. Хофстеда по оценке влияния мужского или женского начала в бытовом мышлении показали следующее:

1)мужское начало определяет, насколько в обществе доминируют ценности, связанные с высокой настойчивостью, независимостью, успешной конкуренции, зарабатываем денег и приобретением материальных благ. Успех – единственная ценность в жизни, уважаемый человек – тот, кто успешен, стремление всегда быть лучшим (его приоритет проявляется в США, Японии, Австрии, Германии и др.); в организациях, где преобладает «мужская культура» руководители принимают решения на основе рационального мышления, конфликты носят характер открытого и жёсткого противостояния;

2)женское начало связывается с преобладанием в обществе ценностей, связанных с взаимоотношениями между людьми, заботой о других людях (слабых, обездоленных), сочувствием к неудачникам, ориентацией на равенство с другими людьми, интересом к качеству рабочей жизни, солидарностью с другими людьми; в организациях, где преобладает «женская культура» руководители принимают решения опираясь на интуицию, конфликты чаще имеют скрытый характер, а их урегулирование осуществляется путём переговоров (его приоритет проявляется в Норвегии, Финляндии, Швеции).

Несмотря на то что в нашей стране у руководства (у власти) находятся значительное большинство мужчин, Россию в мировой типологии по оценке доминирования женского начала в бытовом мышлении относят к умеренно фемининному типу культуры.

Ориентация (долгосрочная – краткосрочная).

Длительная ориентация, т.е. на сколько лет вперёд заглядывает нация в своём развитии, пытаясь его спрогнозировать. Долгосрочная ориентация придерживается таких ценностей, как бережливость (сохраним … для

84

будущих поколений), упорство и др. При краткосрочной ориентации – ценности направлены на настоящее и прошлое, например уважения традиций и исполнения долга перед обществом.

Цели, которые ставились в России, всегда были великими, задачи – объёмными, сроки выполнения – рекордными. При реализации этих великих идей мы забывали ценности «малого шага». Нация (организация), склонная к признанию приоритета больших ценностей, ориентирована на перспективу, результат и ради него готова идти на большие жертвы, в том числе на жертвы малыми ценностями, в число которых ходит и ежедневное бытие и заботы «маленького человека». Основная ценность – завтрашний день.

В период перестройки большинство россиян «потеряли» перспективы будущего. Многие фирмы, частные компании жили одним днём с целью «урвать» прибыль (в народе появилось понятие «фирм однодневок»). Правительство поменяло стратегию долгосрочного планирования на краткосрочную. Многие россияне оказались в растерянности: не знают куда движется «вектор перемен», живут одним днём («не до жиру – быть бы живу»), растрачивая природные ресурсы, загрязняя окружающую среду. Однако в начале XXI века правительство России обозначило программу развития «2020», описав курс на более чёткие ориентиры в развитии государства. Всё это и многое другое позволило Г. Хофстеду отнести Россию сегодня к странам с высокой длительностью ориентации.

Итак, подводя итог по типологии Г. Хофстеда, можно обобщить, что организационная культура и эффективность её системы управления связана с рядом параметров (коллективизм-индивидуализм, властная дистанция, мужественность – женственность, неприятие неопределённости, ориентация); данные параметры обладают устойчивостью, малой динамикой, т.е. меняются медленно; эти параметры некритикуемы, при любом их значении может быть построена адекватная система управления; нет хороших или плохих управленческих систем, есть адекватные или неадекватные условиям деятельности организации, состоянию их человеческих ресурсов.

85

2.3. Типология С. Ханди

Одну из наиболее развитых в настоящее время типологий организационной культуры предложил С. Ханди [102]. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции.

По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии (рисунок 5).

1.Культура Зевса, или культура власти.

2.Культура Аполлона, или культура роли.

3.Культура Афины, или культура задачи.

4.Культура Диониса, или культура личности.

Рисунок 5– Метафорические модели организационных культур

86

• Культура власти, или культура Зевса (культура «ордена»).

Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. Культура власти – это прежде всего культура организации с приоритетом

личной власти. Центральной фигурой в организации является – руководитель. В качестве источника власти заметное место принадлежат ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя.

Схематический образ данного типа культуры лучше всего представить в виде паутины (рисунок 5). Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближённостью к центру или ключевой фигуре организации.

Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Итак, руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом.

Организация такого типа ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды.

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций – эмпатии.

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатия не стоит денег.

Доверие – является основой данной культуры. Задача первого лица

– поддерживать уровень своего авторитета, задача управленцев второго эшелона – поддерживать уровень авторитета руководителя.

Приказы, инструкции являются не единственными направляющими деятельности организации. Реальным распределением обязанностей

87

занимается сам руководитель (или его доверенное лицо), причём данное распределение значительно может отличаться от формально зафиксированного. Это не вызывает протеста у подчинённых, т.к. уровень формального и неформального авторитета руководителя чрезвычайно высок.

Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая может быть исправлена впоследствии. За счёт высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и также реализуются. В этой культуре ценят личностей, представляют им свободу действия и вознаграждают их усилия (но только до тех пор пока они лояльны к руководителю).

Данная культура держится на ресурсах первого лица (его идеи, намерения и пр.). Отсюда ответственность и напряжение на руководителя чрезвычайно высоки. На деле такую культуру следовало бы назвать «инфарктной» для руководителя (К. М. Ушаков), причём в этом нет никакого преувеличения. Рано или поздно руководитель устает от этого напряжения («начинает сдавать»).

Основные минусы «культуры власти»:

–чрезвычайная нагрузка на руководителя;

–вероятность серьёзных ошибок (т.к. всё рассматривается с позиций одного человека);

–организация неустойчива относительно замены первого лица (как правило, организацию постигает тяжёлый кризис);

–если руководитель плохой профессионал и «проблемная личность», то сотрудники обречены на диктат бездарного управления с большим арсеналом кулуарных интриг.

• Культура роли или культура Аполлона.

Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса.

Культура Аполлона – это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова.

88

Этой культуре графически соответствует изображение греческого храма (рисунок 5).

Культура роли исходит из предположения, что человек – существо рациональное и всё вокруг может быть проанализировано логическим путём.

Колонны представляют функциональные отделы и подразделения ролевой организации. Они сходятся лишь наверху и связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными в глубь строения арматурными конструкциями – правилами и процедурами.

В рамках данной культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли. Этим определяется его профессионализм.

Задача управленца – организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются.

Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознаёт необходимость изменений и медленно на них реагирует. Важная роль культуры этого типа заключается в том, что именно в этих условиях осуществляется «заморозка» результатов инновационной деятельности.

Организация с ролевой культурой достаточно позитивно относится к инновациям, привносимых извне (сегодня примером этому могут послужить нацпроекты образования, медицины и др.). Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Ролевая культура устойчива, она достаточно спокойно реагирует на замену первых лиц управления.

Основные минусы «культуры роли»:

– низкая скорость реакции на изменения;

89

–затруднения в выработке собственных инноваций;

–бюрократизм.

• Культура задачи, или культура Афины.

Афина в древнегреческой мифологии – это богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.

Графически эта культура может быть изображена в виде сети (рисунок 5), поскольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определённых узловых проблем.

Власть находится внутри клеточек сети, а не наверху, как в культуре роли, или в центре, как в культуре клуба. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несёт определённую ответственность в рамках общей стратегии организации.

В культуре задачи нет чётко выраженной иерархии. Эта культура в качестве оснований для власти или влияния признаёт только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты и творчество является наградой. Молодость, энергия и творчество, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отвечают потребностям культуры задачи. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.

Часто у руководства такой организации может возникнуть дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. При этом следует обратить внимание на то, что это – первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, – ресурсы малых групп.

90