4836

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определённые цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Основные минусы «культуры задачи»:

–низкий уровень управляемости организации (группы слишком бывают самостоятельными, особенно успешные);

–трудности информационного обмена (нужно наладить гласную отчётность);

–большие затраты времени на подготовительном этапе деятельности (обсуждение проблем может затягиваться);

–высокие требования к коммуникативной компетентности специалистов (навыки групповой работы);

–трудности управления (руководитель должен успевать быть в курсе всех дел).

•Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности.

В культуре личности (в отличие от других типов культур) организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.

Это культура «коммуны», существующей для решения проблем её членов. Эту культуру лучше представить в виде пчелиного роя или, как

предлагал С. Ханди, в виде звёздного неба (отсюда в некоторых источниках данный тип организационной культуры назван «звёздная культура») (рисунок 5).

Очень важно отметить, что эта картина существенно не изменится, если одна или две звёзды покинут совокупность, ведь звёзды не являются взаимозависимыми. Следовательно, данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

91

Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Данная культура во главу угла ставит личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. «Культуру личности» обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость (автономность), личную свободу, подлинность и стать частью организации (фаворитом, «звездой»). Такие организации правильней называть ассоциацией, состоящей из профессионалов, лишь потому, что это даёт им дополнительные возможности, гибкость и поддержку.

Как правило, данная организация небольшая по численности, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские фирмы, творческие союзы и др.). Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его компетенции.

Основные недостатки «культуры личности»:

–трудно диагностируема;

–низкий уровень профессионального взаимодействия (ставка на автономность);

–слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Обобщая, можно констатировать, что все культуры, по типологии С. Ханди, имеют как свои достоинства, так и недостатки, в любой организации можно встретить все четыре типа культуры, но в разных пропорциях.

2.4. Типология К. Камерон, Р. Куин

Данную типологию называют «типология конкурирующих ценностей». К.

Камерон, Р. Куин на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчёркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к

92

переменам, отличаются адаптивностью и органической дельностью. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчёркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Организации рассматриваются как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой чётко различимый набор индикаторов организационной эффективности (рисунок 6). Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Стабильность и контроль

Рисунок 6 – Типология культур К. Камерона и Р. Куинна «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных

организационных культур»

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

93

Например, верхний левый квадрант определяет ценности, которые подчёркивают внутренний фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним фокусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие внешний фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и контроля.

На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куин определили четыре типа организационных культур – иерархическую, рыночную, клановую, адхократическую.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии – правила, специализация; система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учёт.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы.

Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Восновном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чём свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например, «Ford» имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.

Рыночная культура. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Восновном внимание организации фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т.д.

94

Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Рыночная культура оценивается как место работы, ориентированной на результат. Лидеры являются твёрдыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплочённостью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности.

Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наёмных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придаёт значение высокой степени сплочённости коллектива и моральному климату. Успех определяют здоровый внутренний климат и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения adhoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу.

Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой команды, которая распускается, как только выполнена поставленная задача.

Отличительная черта адхократической культуры – акцент на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определённой дисциплине.

95

Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределённость, двусмысленность и перегрузка информацией.

Адхократическая культура характеризует динамичный, предпринимательский и творческий стиль работы.

Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Объединяющей сущностью организации является склонность к экспериментированию и новаторству. Важным элементом данной культуры является готовность к изменениям и вызовам времени и внешней среды. Успех означает производство (предоставление) уникальных и оригинальных продуктов и (или) услуг.

Таблица 12 – Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину

Данная концепция охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществить диагностику культуры компании.

2.5. Типология М. Бурке

М. Бурке (Франция) предложил классификацию существующих культур организаций (таблица 13), основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, её размеров, структуры, мотивации персонала.

Таблица 13 – Классификация культур организаций

Продолжение таблицы 13

Типология Ф. Тромпенаарса и Ч. Хампден-Тернера. Ещё одна типология организационной культуры разработана Ф. Тромпенаарсом и Ч. ХампденТернером. В её основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Авторами выделены четыре типа организационной культуры – «семья», «Эйфелева башня»», «управляемая ракета», «инкубатор».

Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компании – «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наиболее близок японским компаниям.

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

98

«Управляемая ракета» – тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым социальным и культурным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встречается крайне редко.

Среди особенностей восприятия в международном контексте организационного поведения прежде всего следует отметить узость взглядов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе культурной адаптации.

Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситуации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учёта различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным.

99

Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать известные ему стереотипы национального поведения и упрощённой оценки людей другой национальности. Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других народов.

Одним из серьёзных препятствий адаптации к другой культуре является этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убеждённость, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, которое представители одной культуры (страны, национальности, группы) испытывают по отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнёру, стремлении смотреть на него свысока, навязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии – нетерпимости к чужеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм препятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на деловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот и т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необычные для них условия.

2.7. Типология М. К. де Врие и Д. Миллер

Данная типология характеризует организационную культуру в зависимости от морально-психологического климата в коллективе. М. К. де Врие и Д. Миллер провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех «больных»

100