проявляет направленность внимания менеджеров на организационную культуру (выработку, поддержание, оформление культурных ценностей организации и т.д.);

характеризуется отсутствием контркультур;

организационная культура способна существовать независимо от каждого своего члена (организация имеет ценность уже сама по себе, независимо от товара и услуг, производимых ими; это обеспечивает ей долговременное признание).

По определению, данному Т. Дилом и А. Кеннеди, сильными культурами считаются такие, которые обладают следующими элементами: корпоративная философия и миссия, объединяющая организацию;

лидер, который доверяет другим и в которого верят; открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству; особое внимание уделяется людям и производительности; особое внимание уделяется клиентам и сервису;

чувства удовлетворённости и принадлежности, присущие всем; наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев; общий эмоциональный подъём, касающийся работы и будущего;

чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством,

производительность через людей. Культура строится вокруг приверженности, уважения, достоинства, веры в людей. Всё это и ведёт к повышению производительности; активный менеджмент; установка «не отрываться от главного дела»;

21

придерживаться простых форм. Слишком большое количество администраторов и раздутые штаты приводят к неэффективности работы;

сочетание гибкой и жёсткой организации: жёсткая организация вокруг ключевых ценностей в сочетании с гибкостью структур;

открытость в отношении рынка, общества, внутрифирменных коммуникациях.

Условия создания эффективной организационной культуры:

наличие чёткого видения направленности организации;

активная приверженность высшего руководства новым ценностям и осознание им необходимости перемен;

подчёркивание руководителями своими поступками и поведением происходящих в корпоративной культуре перемен;

поддержка перемен в культуре всеми системами в организации;

создание команды единомышленников.

Сильная культура может быть не только у «пожилых гигантов» с устоявшимися традициями и сложившимся индивидуальным стилем организационной деятельности (таких, как «Дженерал Электрик» или «Форд Моторс» и др.), но и молодых, динамичных корпораций, таких как «Майкрософт», «ИБМ», «Ксерокс» и др. Опыт показывает, что сильная культура необязательно продукт длительного созревания («молодой, да ранний»).

Признаки слабых культур:

наличие сильных контркультур; «герои» организации деструктивны;

ритуалы повседневной жизни неорганизованны, не принимаются сотрудниками; не обладают ясными ценностями и убеждениями;

характеризуются краткосрочной, обращённой на себя (внутрь) стратегией; существуют проблемы межличностного характера, борьба между

отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности:

22

отсутствует какая-либо готовность к конфликтам (функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждением противоположных точек зрения; процветает взаимная неприязнь между людьми, которая проявляется в

разных видах агрессии поведения (моббинг, боссинг, буллинг).

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создаёт атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

1.2.5. Субкультуры и их разнообразие

Исследования показывают, что говорить об организации как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. В действительности со временем любая социальная единица в процессе естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Большинству современных крупных компаний присущи доминирующая культура и множество подкультур (субкультур) в её рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством (обязательно руководителем и его ближайшим кругом), в неё входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Примером тенденций сохранения однообразия в организационной культуре являются японские компании. В Японии большое внимание уделяется усилению влияния общеорганизационной культуры, внедрению её в сознание работников. Для этого применяются такие методы, как утреннее построение служащих перед началом работы, тор-

23

жественное поднятие флага и пение гимна компании, что, конечно, настраивает людей на коллективный производительный труд на благо корпорации, рассматриваемой работниками как «родной дом, единая семья».

Субкультуры – это разновидность, вариации общей культуры, вырастающей на почве материнской культуры, которые надстраиваются над ней и в чём-то выходят за её рамки, обозначенные традициями. Субкультуры необходимо рассматривать как нечто субъективное, получившее свою «прописку» в подразделениях крупных организаций в силу приспособления к специфике деятельности (функциональные службы), местным условиям (территориальные отделения – филиалы крупных компаний, находящихся в регионах имеют своё «лицо»).

По иерархии носителей субкультуры различают: субкультура топ-менеджеров; субкультура руководителей среднего звена;

субкультура рядовых сотрудников организации.

Важно помнить, что независимо от иерархии, субкультуры не должны противоречить друг другу, а опираться на единый стержень. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ценность её невелика.

При наличии нескольких культур в организации важен вопрос согласованности между ними. Доминирующая культура и субкультуры должны находиться в гармонии друг с другом. Только тогда они будут адекватно восприниматься работниками организации. Часто в жизни говорят о разрушающем начале субкультур («дурная кровь»). Такую культуру называют – «контркультура». Однако доминирующая культура может трансформироваться, обогащаясь, развиваясь за счёт тех позитивных элементов, которые возникают в рамках субкультур («свежая кровь»). Такую культуру называют – «передовая» субкультура. Субкультура, от которой «ни холодно и ни горячо», т.е. члены её группы безропотно, добровольно принимают ключевые ценности доминирующей культуры наряду с набором других ценностей, называют

«неконфликтующая» субкультура.

24

Современные дебаты учёных и практиков давно затрагивают вопросы эффективности однообразия или разнообразия организационной культуры в организации. На опыте японских компаний можно увидеть, что при грамотном профессиональном управлении в организации однообразие и разнообразие организационной культуры может быть эффективным. Так, японская компания «Sonу», которая для россиян является образцом успешности, качества и благополучия, в своей деятельности ориентирована на разнообразие организационной культуры, в отличие от большинства других успешных японских компаний.

Кроме доминирующей культуры, субкультур в организации может, как уже упоминалось, существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие разновидности:

прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых

доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации – явление нередкое. Обычно оно возникает тогда, когда индивиды или группы находятся в «невыносимых» условиях, которые не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей, когда «первые лица» организации попирают права и достоинства сотрудников, когда принимают на работу сотрудников по принципу «кого не попадя» и т.д. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными и «диктовать свои условия» в организации, «заражать» организацию «вирусами» неадекватного поведения, способствовать уничтожению лучших традиций в своей организации.

Современные исследования на Западе открыто описывают такие формы грубого военизированного поведения в организации, как моббинг, боссинг, буллинг, которые в народной интерпретации получили название «офисные войны». Моббинг, или «офисная охота»,

25

произошло от англ. mob – толпа; грубить, нападать, хамить – это форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения; понятие «буллинг» (от англ. bully – хулиган, задира, грубиян, насильник) применяется при обозначении более жестоких офисных разборок, где столкновение происходит «один на один»; боссинг, или вертикальный моббинг, психологическая травля, нападение начальника на подчинённого. Встречается и «сэндвич-моббинг», т.е. сочетание вышеперечисленных вариантов, когда человек оказывается сразу между двух огней.

Швейцарский психолог Х. Лейман, пионер в разработке данной темы, приводит до 45 вариантов поведения типичных для моббинга (боссинга). Наиболее распространённые – крик, непрекращающаяся и, как правило, не обоснованная критика, клевета, публичное высмеивание, издёвка, унижение, социальная изоляция (отношение к работнику как к пустому месту или его полное игнорирование), пренебрежение профессиональными успехами выбранной жертвы, создание сложностей в работе (утаивание необходимой информации, поручение невыполнимого задания и др.), запугивание, незаслуженное применение санкций («без вины виноват»), принуждение к сексуальным отношениям или порочащие намёки и прочие «мелочи», которые можно квалифицировать как психологический террор.

Любая организация нуждается в согласованной деятельности своих подразделений, то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов её работы. Необходимо очень чётко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении всё равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

26

Приведём мнение профессора Э. Шейна: «Важно помнить о том, что в определённых случаях задача интеграции организации является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстранёнными от собственных организационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем общим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную работу представителей различных субкультур».

1.2.6. Процесс ознакомления сотрудников с организационной культурой

Как уже сообщалось, носителями организационной культуры являются люди – сотрудники организации. Организационную культуру имеет любое производственное объединение, учреждение независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и часто единственно возможной.

Организационная культура передаётся сотрудниками в различных формах. Наиболее убедительными из них являются истории, символы могущества компании, язык и др.

Сотрудники могут знакомиться с организационной культурой двумя способами:

– официальным (закреплённым в организации как обязательный для всех вновь принятых работников);

– неофициальным:

а) новый сотрудник сам пытается понять «что к чему» – это трудный, часто тернистый и затратный по времени и силам способ знакомства с организационной культуры;

б) в организационную культуру новичка посвящают опытные сотрудники организации (как правило, в компании с сильной культурой).

27

Неофициальный способ знакомства с организационной культурой «привязан» к эффекту восприятия человека (симпатия (антипатия)). Если молодой специалист, новый работник признаётся сотрудниками организации «своим», то его посвящают «в святая святых» организации – к символам низкого уровня: ему не просто покажут столовую, а пригласят за один стол, объяснят, до того пока новичок не наделал ошибок, «что можно, а чего нельзя» (неписанные правила) и т.д. К сожалению, в ситуации, когда новичок не произвёл должного впечатления на сотрудников, процедура посвящения в организационную культуру будет носить формальный характер, как говорится «нянчиться» с ним никто не обязан – сработает формула «это не наши проблемы». Если ценности организации и сотрудника совпадают, то процесс адаптации к данной культуре происходит быстро, автоматически («как будто тут всю жизнь работал»), если же имеет место существенное разночтение в ценностях, сотрудник долго чувствует себя «не в своей тарелке» и, как правило, раньше или позже увольняется.

В заключение авторы предлагают воспользоваться советами ведущих консультантов в области менеджмента, которые рекомендуют для поддержания или увеличения уровня корпоративности способствовать обмену идеями, интересами и эмоциями путём найма на работу совместимых людей, которые смогут стать друзьями естественным образом; увеличить социальное взаимодействие между служащими (организация неформальных встреч — вечеринки, экскурсии и бизнесклубы); уменьшить уровень формализма отношений между служащими, ограничить иерархические различия; стимулировать приверженность общекорпоративным целям.

1.3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.3.1. Основные элементы организационной культуры

Структура организационной культуры имеет два измерения горизонтальное и вертикальное.

28

Вертикальное измерение задаётся категорией «уровень культуры». Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры (рисунок 1), можно выделить три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Базовые

представления

Глубинный

уровень

Ценности и верования

Подповерхностный

уровень

Внешние проявления культуры

Поверхностный уровень

Рисунок 1 – Уровни организационной культуры На поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры;

на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты.

Подвергая анализу вертикальное измерение организационной культуры, некоторые исследователи рассматривают культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обусловливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней.

Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется представление об организации (рисунок 2).

29

Уровни организационной культуры

Рисунок 2 – Компоненты, составляющие организационную культуру (по В.В. Козлову [36])

Важно помнить, что любое исследование организационной культуры должно проходить исключительно на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне – уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм: экономической, социально-психологической, правовой, политической.

Наибольший интерес для нас могут представлять две формы организационной культуры – экономическая культура и социальнопсихологическая культура.

30