4836

Экономическая культура организации – результат её экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления. В этом смысле немаловажной является культура организации труда, культура условий труда, культуру потребления, распределения и др.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мыш-

ления, мотивации сотрудников, разнообразием форм коммуникаций, принятых в организации, наличие конфликтов и др.

1.3.2. Ценности – ядро организационной культуры

Ценность – это то, что значимо для человека, что ему дорого и важно, на что он ориентируется в своей деятельности (от чего он не откажется даже в сложной ситуации).

Организационные ценности – все окружающие объекты (как внутри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позиции оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Ценности организации делятся на те, которыми организация владеет (разделяемые), и те, на которые она ориентируется (декларируемые).

В основе формирования единой системы ценностей организации лежит ряд принципов:

системности – все элементы культуры взаимосвязаны, изменение (усовершенствование) одних частей возможно только за счёт изменения каждого элемента;

комплексности – культуру необходимо рассматривать с учётом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и др. факторов;

национальности – учёт национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация; историчности – необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учёт их динамики во времени; сценарности – все акты, рекомендации, определяющие и регулирующие

31

отношения и действия персонала организации представлены в виде сценария, который описывает содержание всех её сотрудников, предписывает им определённый характер и стиль поведения;

эффективности – необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации с целью достижения наилучших социальнопсихологических условий деятельности персонала организации и повышения её деятельности;

личной преданности3 – исполнительская готовность подчинённых воспринимать как должное нерегламентированный порядок рабочего дня, беспрекословная готовность выполнения личных просьб руководителя; способность выполнять директивы точно в срок (даже если приказ поступил сегодня, а выполнить его надо было вчера); наказуемость инициативы («что не разрешено, то запрещено»; ничего не просить, не требовать у руководителя (удовлетворение требования подчинённого придаёт ему харизму и отнимает авторитет у работодателя) и др.

Учёные считают, что особое внимание организации должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а, напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведёт к появлению соответствующих ценностей. (Например, вспомните опыт из далёкого детства: наши родители сначала заставляли нас чистить зубы, а потом, сформировав автоматизмы гигиенического поведения, данное действие стало для нас ценностным). Используем эту схему в управлении: если руководитель хочет сделать пунктуальность сотрудников ценностью, он должен быть примером для сотрудников (забыть про «театральное опоздание» – 15 минут), не пользоваться цитатами-самооправдания «начальник не опаздывает, начальник – задерживается» и всегда начинать мероприятия в строго обозначенное время). Итак, не будем ставить впредь «телегу» (ценности) спереди «лошади» (поведение).

Источником организационных ценностей выступает сам руководитель (сотрудник), т.е. индивид.

Ценности, в большей или меньшей степени разделяемые сотрудниками,

3 Принцип личной преданности является специфичным и значимым именно для российских компаний.

32

можно поделить на позитивные и негативные:

позитивные, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей («Успех компании – мой успех», «Интересы потребителя – превыше всего» и др.);

негативные, снижающие организационную эффективность («Хорошо работать – не самое главное в жизни», «Начальству доверять нельзя – доверять можно только друзьям», «Клиенты – случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе» и др.).

Выделяются три формы существования ценностей.

1.Общественные идеалы – выработанные общественным сознанием и присутствующие в нём обобщённые представления о совершенстве в различных сферах общественной жизни.

2.Предметное воплощение этих идеалов или произведений конкретных людей.

3.Мотивационные структуры личности (модели должного), побуждающие её к предметному воплощению в своей деятельности общественных ценностных идеалов.

Организационно-культурные ценности, идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощённые ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. (Например, не все дети после школы хотели делать домашнее задание, родителя нас заставляли и контролировали, пока это не стало «моделью должного»). В организации «моделью должного» может стать творческий подход, проявление инициативы или наоборот нежелание проявлять инициативу, работать от и до и т.д. Всё вышеописанное как со знаком «плюс», так и со знаком «минус» озвучивается сотрудниками фразой: «У нас так принято!» («так должно быть»).

Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития культуры организации.

Дж. М. Джордж и Г. Р. Джоунс считают, что организационная культура включает два типа ценностей – конечные и инструментальные.

33

Конечная ценность – это установленная цель, которую организация стремится достичь (превосходства, стабильности, рентабельности, инновационности, экономии, моральности, качества и др.).

Инструментальная ценность – это желательный тип поведения, который организация хочет видеть у своих сотрудников. Организация может поощрять сотрудников иметь такие инструментальные ценности, как усердная работа, уважения традиций и руководителя, консервативность и осторожность, бережливость, творческий и смелый подход, честность, готовность пойти на риск, инициативность (безынициативность) и др.

Организационная структура состоит как из целей, которые организация старается достичь (её конечные ценности), так и из типов поведения, доминирующих в организации. В идеале инструментальные ценности организации помогают ей добиваться конечных ценностей.

Например, недавно созданная компания, выпускающая компьютеры, в культуре которой конечной ценностью определено достижение превосходства введением инноваций, может попытаться обеспечить эту ценность, поощряя своих сотрудников иметь такие инструментальные ценности, как усердная работа, проявление творчества, готовность пойти на риск. Такая комбинация конечных и инструментальных ценностей приводит к созданию в организации культуры предпринимательского типа. Другой пример: страховая фирма, конечные ценности которой – стабильность и предсказуемость, может делать ставку на осторожность и строгое подчинение руководству (результатом ставки на эти ценности будет консервативная культура организации).

Со временем члены организации, общаясь друг с другом, узнают, как следует интерпретировать те или иные ситуации и реагировать на них так, чтобы это соответствовало общим ценностям и нормам организации. В конечном счёте члены организации ведут себя в соответствии с её ценностями и нормами, даже не осознавая этого.

Власть организационной культуры и её влияние на типы отношений и поведение своих сотрудников можно видеть на примере того, как «United Parcel Service» («UPS») разрабатывает и поддерживает систему норм и ценностей. «UPS» контролирует три четверти наземной службы отправки посылок в США, ежедневно доставляя 10 млн упаковок, пользуясь для этого общим парком в

34

128 000 грузовиков. Это самая прибыльная компания в отрасли, на которую работают свыше 250 000 сотрудников, а её корни уходят в службу доставки сообщений на велосипедах, организованную в 1907 г. Джеймсом Кейси (James E. Casey). «UPS» разработала систему инструментальных и конечных ценностей. Ведущими конечными ценностями являются эффективность и экономия, а инструментальными ценностями – лояльность, повиновение, дисциплина, взаимозависимость и усердная работа. «UPS» прилагает огромные усилия, стараясь, чтобы её сотрудники принимали и сохраняли эти ценности.

Например, водителей грузовиков очень подробно инструктируют, как им следует выполнять свои задачи: они должны выходить из грузовика с правой ноги, держать деньги лицевой стороной вверх, переносить посылки в левой руке, передвигаться со скоростью метр в секунду и надевать ключ от автомобиля на безымянный палец. Сотрудникам «UPS» не разрешается носить бороду, они должны быть опрятными; их инструктируют, как следует общаться с клиентами. К водителям, которые показывают результаты ниже средних, приходят инструкторы, которые сопровождают их во время маршрута доставки и помогают повысить показатели работы. Неудивительно, что такая интенсивная подготовка и столь строгий контроль пропитывают сотрудников UPS нормами соответствующего поведения, что помогает организации добиваться её конечных ценностей – экономии и эффективности.

«UPS» поощряет своих сотрудников разделять организационные конечные и инструментальные ценности и усердно трудиться. «UPS» принадлежит её менеджерам; почти все они начинали работать в компании водителями грузовиков и постепенно поднимались по иерархической лестнице. Каждый год все менеджеры получают дополнительные акции компании, число которых определяется общими результатами «UPS» и индивидуальными показателями работы каждого менеджера. Когда менеджер уходит на пенсию, он продаёт свои акции компании, в результате чего менеджеры, в течение длительного времени проработавшие в «UPS», становятся миллионерами. Водители грузовиков в среднем получают от 40 000 до 50 000 долл. в год, что делает их самыми высокооплачиваемыми водителями грузовиков в мире.

Приведём ещё несколько вариантов организационной культуры организаций, имеющих разные общеорганизационные ценности, но являющиеся успешными в плане ведения бизнеса, деловых отношений.

Компания «Microsoft». Всемирная штаб-квартира «Microsoft» снаружи обманчиво скромна. Её 22 серых приземистых здания в Редмонте (штат Вашингтон) расположены на безупречно ухоженных участках. Однако внутри в офисах можно встретить всё – от пустых бутылок из-под пива до велосипедов; здесь 400 сотрудников стремятся превратить последние достижения в области микросхем в пользующиеся спросом товары. Некоторые сотрудники одновременно работают в офисе на семи ПК. Другие нередко работают за полночь, стремясь

35

усовершенствовать новые технологии. Директор маркетинга систем Джен Лазурас говорит: «Моя работа в качестве менеджера состоит в том, чтобы отправить их спать». Идеальный сотрудник «Microsoft» ценит успех больше, чем вознаграждение. И забудь об одежде, нужной для успеха. Каждый одевается так, как хочет. Это также не место для чрезмерно чувствительных и пугливых. Главный исполнительный директор Билл Гейтс обычно засыпает своих сотрудников техническими вопросами. Он ставит под сомнение, высказывает суждения, находит недостатки – идёт ли речь об ошибочном алгоритме или недостаточно ориентированном плане маркетинга. Нетрадиционные – такова, пожалуй, наиболее удачная характеристика тех, кто работает в «Microsoft».

Таким образом, ценности можно назвать «корпоративной ДНК», во всех организациях ДНК различна, но в них заложен «код успеха» и эффективности организации с учётом всех её характеристик и особенностей.

1.3.3. Важнейшие элементы организационной культуры: символы высокого и низкого профиля

Символы высокого профиля

Всю организационную культуру можно образно представить как «луковицу», имеющую многочисленные внешние и внутренние слои.

Рассмотрим важнейшие элементы «верхнего» слоя организационной культуры. Бросающийся в глаза «верхний» слой организационной культуры «луковицы» – это символы.

Символический блок культуры включает в себя множество элементов, которые в достаточно образной и лаконичной форме отражают наиболее сильные, значимые стороны культуры компании и её важнейшие ориентиры.

Символы в организации выполняют ряд функций:

1) описательная – она даёт представление об организации, выражает её суть, рассказывает о её истории и опыте, ориентации;

2)поддерживающая – демонстрирует приоритеты, уменьшает неопределенность и устанавливает ориентиры поведения при столкновении с неопределённостью.

Отсутствие видимых символов – тоже символ

36

По меткому выражению организационного культуролога А. И. Егорова, любую организацию можно представить как «джунгли символов». Попробуем в них разобраться.

В организации все общеорганизационные ценности реально проявляются на уровне организационной культуры в виде символов

высокого и низкого профиля.

Ксимволам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа компании и ориентированы на потребителей и партнёров организации. Зачастую у потребителей первое впечатление об организации формируется на поверхностном уровне организационной культуры

ввиде символов высокого профиля – название, миссия, логотип, девиз, лозунг и т.д.

Ксимволам высокого профиля первого порядка можно отнести название фирмы, организации. Многие отечественные предприниматели не придают этому особого значения. В ходу широкий ассортимент длинных, бесцветных, неуклюжих, трудно произносимых и нелепых названий. За рубежом же учредители фирм объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название, понимая, что «как вы яхту назовёте, так она и поплывёт».

Существует ряд принципов в подборе удачного названия фирмы, организации:

• желательно, чтобы название фирмы ассоциировалось с характером деятельности (например, турагентство «Меридиан»);

• название должно быть кратким, благозвучным, эстетичным;

• солидным (названия: «Тимошка» (магазин обуви), «Квадрат» (магазин канцтоваров трудно отнести к солидным);

• оригинальным и простым (гипермаркет «Самбери»).

Название, соответствующее данным принципам, легко удерживается в памяти, быстро запоминается, вызывает положительные эмоции, пользуется доверием, что облегчает задачу человека в принятии решения выйти на деловые контакты с данной фирмой, организацией.

Миссия организации. Понятие «миссия» как термин в нашей стране не очень распространён. Вместе с тем «миссия» – это формулирование наиболее

37

общих целей деятельности организации, определение того, для чего она нужна, какое место занимает в обществе.

Миссия организации – её главное предназначение в обществе, основная существенная причина, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляются её мировоззрение, философия и специфика.

Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей важное предназначение и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой стороны, это та индивидуальная причина, в силу которой существует именно эта, а не другая организация.

Особенность миссии заключается в том, что она отражает ценности и цели, реально разделяемые всеми членами организации, а не просто провозглашенные администрацией.

Что даёт миссия:

прокладывает маршрут в будущее;

вызывает заинтересованность относительно предстоящей деятельности, придаёт работе эмоциональную окраску;

вселяет уверенность и доверие к руководителю;

даёт критерии успеха;

указывает на наиболее существенные потребности и интересы;

помогает сформулировать точнее то, что мы хотим создать (получить);

указывает, к чему стоит стремиться;

придаёт значимость работе, которую люди делают в организации, вдохновляет, мотивирует.

Чем характеризуется миссия (по К. М. Ушакову):

по определению она чуть-чуть туманна и грандиозна (если бы она была ясной и чёткой, это не было бы видением);

её определение просто;

это исходная точка для претворения в жизнь своеобразия организации;

она основана на двух глубоких потребностях человека: в качестве и самоотверженности.

Рассмотрим функции миссии (таблица 3).

38

Таблица 3 – Функции миссии

Миссия выражает общие ценности и взгляды; связана с культурой организации; поддерживается всеми сотрудниками; направляет процесс принятия решений; формулируется таким образом, чтобы было можно оценить, насколько и в какой степени она реализуется.

Вершину иерархии целей деятельности организации составляет её миссия. Это очень важный элемент самоопределения организации, позволяющий определить смысл и значение её деятельности.

Зачастую российские руководители не заботятся о формулировании миссии своей организации, считая это очевидным. Под миссией в этом случае понимается сфера деятельности организации: «Мы торгуем, производим, обучаем и т.д.». Для многих организаций ответ на вопрос об их миссии заключается в утверждении: «Мы работаем, чтобы получать прибыль». Однако получение прибыли является сугубо внутренней целью организации, и в условиях рыночной экономики она может быть достигнута лишь при условии, что предприятие будет удовлетворять потребность более или менее значимой группы людей. Поэтому определение миссии наиболее общих целей организации, утверждение основных направлений её деятельности и принципов, отличающих её от других организаций так важны. Миссия показывает, какую потребность (потребности) данная организация удовлетворяет. Чем больше компания и чем масштабнее её деятельность, тем более общие формулировки миссии она может использовать. Для средних и малых организаций заявление о миссии должно быть максимально конкретным, а поставленные цели – посильными. Когда руководители небольших предприятий заявляют о том, что

39

они «будут содействовать экономическому развитию страны» или «нести добро людям», то очевидно, что это скорее красивая декларация, чем реальная и мотивирующая цель деятельности организации и её сотрудников.

Заявление о миссии важно для заинтересованных групп – владельцев бизнеса, инвесторов и акционеров, для представителей внешней среды – общественности, партнёров и клиентов, а также, безусловно, и для работников организации, менеджеров и рядовых сотрудников. Понимание окружающими людьми общих принципов деятельности и целей организации способствует созданию более благоприятной внешней среды. Осознание и принятие миссии работниками предприятия не только формируют верные ориентиры их деятельности, но и придают больший смысл работе, создают основу для их большей вовлечённости в производительный процесс производственный процесс, способствуют пониманию каждым сотрудником своего вклада в достижение эффективной деятельности организации.

Ключом к стабильному существованию и росту организации является обеспечение определённого баланса интересов указанных групп. Поэтому миссия как представление о сферах её деятельности и основных функциях в обществе должна отражать этот баланс.

Только определив миссию, организация получает возможность верного целеполагания. Если миссия лишь декларируется менеджментом и является просто попыткой красиво представить организацию, то она вряд ли сможет служить значимым руководящим принципом в достижении организацией своих целей.

Наличие общественно-значимых ценностей во внутрифирменной деятельности позволяет иногда повысить эффективность труда, причём без особых затрат. Например, руководители фирмы «McDonalds» изначально направили внимание не только на цены, качество и долю рынка, но и считали, что их корпорация действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дёшево, но полноценно удовлетворять голод. Эта «социальная» миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим «высоким» целям как к полезному приёму, помогающему выдержать строгую систему тотального контроля за качеством при сравнительно невысокой оплате труда. Соблюдать

40