4836

Таким образом, многообразие вышеперечисленных функций подтверждает сложность, уникальность и значимость организационной культуры на предприятии. Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого её члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. Организационная культура – это своего рода социальный клей, который помогает объединить организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Основные свойства организационной культуры. Любая организационная культура имеет набор свойств вне зависимости от её типа.

Динамичность. Культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Её нельзя изменить одним разовым приёмом, «махнув шашкой наголо». Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед вновь назначенным руководителем ряд проблем, особенно если руководитель решил работать по принципу «каждая метла метёт по-новому». Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чьё поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям. Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Обладая малой динамичностью, любая культура в своём развитии проходит следующие стадии: зарождение, формирование, поддержание, развитие и совершенствование, прекращение (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем. Чтобы способствовать успешному росту быстро растущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

11

Организационную культуру необходимо скорее выращивать, чем насаждать или навязывать, поэтому дирижировать культурным процессом крайне трудно. Искусственная имплантация «передовой» организационной культуры приводит к отрицательному результату. Многие российские компании, положившись во всём на зарубежный опыт, – тому свидетельство.

Системность. Культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определённой миссией в обществе и своими приоритетами.

Структурированность. Элементы, составляющие организационной культуры, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

Относительность. Культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры, учитывая их динамику во времени.

Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам (учёт национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует предприятие) и другим признакам и называющихся субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру или какой-либо из её элементов. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определённым элементам общей организационной культуры, её структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение.

Разделяемость. Любая культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что её постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и

12

сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Адаптивность. Способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила организационной культуры.

Вместе с тем многообразие свойств организационной культуры показательно демонстрирует не только её возможности, специфику, но и недостатки. Не стоит замалчивать некоторые негативные аспекты организационной культуры, вытекающие из её свойств, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды (если окружающая среда (гипер)турбулентна1, а организационная культура не успевает за веяниями времени, то она начинает тяготить организацию); организационная культура не должна быть самоцелью (излишняя увлеченность имиджем (фетиш), корпоративными вечеринками и др. может напоминать ситуацию «выплеснутого дитя из корыта»).

Признаки культуры организации:

она социальна, так как на её становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

создаётся людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

осознаваемая и неосознаваемая;

осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; полна традиций, так как проходит определённый исторический процесс развития;

1 турбулентность – высокосложный и быстро меняющийся тип среды; гипертурбулентность – вихреобразный, разрушительный характер среды

13

познаваема;

способна меняться;

её нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от приемлемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Субъективные и объективные организационные культуры. Существует условное деление организационных культур на объективные и субъективные. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием, дизайном, местом расположения, мебелью, удобствами, стоянкой для автомобилей и т.д. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которые признаёт данная организация.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия. К ней относятся, к примеру, мифы, истории об организации, её лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем.

1.2.1. Методы изучения организационной культуры компании

Организационную культуру можно изучать и оценивать, как и любое другое явление в организации, с помощью различных методов, начиная от наблюдения и заканчивая социометрией (подробно об этом можно прочитать в любом классическом учебнике по менеджменту, организационному поведению, психологии, социологии).

В рамках трёх существующих стратегий измерения организационной культуры используют три основных подхода, мы лишь перечислим (таблица 2) некоторые стратегии исследования организационной культуры.

14

Таблица 2 – Стратегии исследования организационной культуры

1.2.2. Проблемы в области организационной культуры

Как и любая молодая наука, «организационная культура» имеет множества неразрешённых вопросов в теории и практики существования. Назовём лишь некоторые из них:

– сложность системного восприятия организационной культуры в единстве материального и духовного, во взаимодействии и взаимовлиянии всех явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых элементов;

– субъективизм восприятия культуры и её элементов, а также субъективизм оценки уровня, состояния организационной культуры;

–проблема двойных стандартов: «провозглашаемые ценности» организации, к сожалению, могут не соответствовать действительности. Компания, к примеру, может провозглашать: «Персонал – наше достояние», но реально проводить политику в области персонала на базе принципа «Мы никого не держим»;

–часть компаний, фирм, организаций не до конца осознают значимость организационной культуры. Бизнес в России подчас соответствует

15

пословице: «не до жиру – быть бы живу», где организационная культура воспринимается как роскошь;

– невозможность универсальных рецептов для всех организаций и на все случаи жизни в области жизнедеятельности организационной культуры (организация, как и любые большие сложные системы, уникальна, и поэтому полное их познание невозможно).

Перечень проблем с которыми реально сталкивается любая организация и любой менеджер, в действительности намного больше, чем те, что перечислены выше. Следует анализировать и решать проблемы, опираясь на уже имеющиеся результаты науки и практики, постоянно наращивая свою эрудицию и осмысляя полученный опыт.

1.2.3. Источники организационной культуры

Можно выделить два источника организационной культуры –

основатель фирмы (руководитель) и этические ценности (моральное сознание).

Важнейшим источником формирования организационной культуры являются – основатели (руководители) организации, фирмы, компании. Традиционно именно они оказывают определённое влияние при становлении первоначальной культуры. Именно они создают ту сцену, на которой развивается культура. Организационная культура – это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Г. Форд («Ford Motor Company»), Т. Ватсон

(«IBM»), Э. Хувер («FBI»), У. Дисней («Disney Co.»), Д. Пакард («Hewlett-Расkard»), Р. Крок «McDonald's», Б. Гейтс («Microsoft») и др.

являются яркими примерами личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур ставших известными во всем мире фирм. Так, например, знаменитый во всём мире основатель Microsoft Билл Гейтс стал пионером культуры предпринимательского типа

вMicrosoft, созданной на основе ценностей творчества и усердной работы. Однако влияние основателя фирмы, руководителя на культуру

16

можно рассматривать с двух сторон («две стороны одной медали»): как уже сообщалось, руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения сотрудников), обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. рассматривая организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел. Русская пословица гласит: «правду о своих собственных детях, родители узнают самыми последними», это отчасти характерно и для руководителей организации, фирма для них – это родное «детище». Итак, руководителю часто свойственно принимать желаемое за действительное. Если основатели создают слабую культуру («мёртворожденную»), то организации обречена. Для выживания организации должны быть заложены основы сильной культуры, процесс формирования которой обычно включает в себя следующие этапы:

а) основатель решает создать новую организацию (старую, например, продаёт);

б) основатель привлекает ещё одно или более ключевых лиц и создаёт базовую группу, разделяющую его идеи или модифицирующие их; в) группа начинает действовать, создавая организацию, изыскивая

средства, получая патенты и лицензии и др.; г) к организации присоединяются другие лица с последующим

формированием её функционирования и последующей истории. Большинством известных зарубежных организаций пройден именно

этот путь.

Выше обозначенные неточности не снижают значимость позиций руководителя в вопросах формирования организационной культуры. К сожалению, сегодня можно констатировать, что в части российского бизнеса организационная культура формируется стихийно (сама собой). Насколько должно быть значимо влияние руководителя на организационную культуру предприятия, фирмы, учреждения, можно судить по предложению современного менеджмента добавить в список

17

функций руководителей ещё одну – функцию управления организационной культурой.

Вторым источником организационной культуры является этическая культура. Этическая культура основана на принципах, подчёркивающих важность отношения людей друг к другу, справедливость, поддержку, благосостояние и многое другое. Этическая культура должна стать составляющей имиджа организации, работать на её репутацию, входить в кодекс чести и представлять ценности организации.

Носителями организационной культуры являются люди – сотрудники организации. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая значительное влияние на её членов, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.

К сожалению, в современной России, которая делает первые шаги предпринимательства, особое внимание этической культуре не уделяется. Организационная культура сопровождается примерами весьма противоречивого поведения руководителей и их отношения к этической культуре. В начале 90-х годов XX века российские бизнесмены, несмотря на острейшую необходимость экономить и вкладывать в бизнес, тратили много сил и средств на раздражающий многих своей неумеренной роскошью «новорусский» стиль архитектуры, интерьеров, одежды обязательно с дорогими аксессуарами, которые и по сей день многие считают эстетически спорным и вызывающим. Однако период рвачества, криминала, «порочной роскоши» в сфере бизнеса, как отмечают аналитики, начинает постепенно снижаться. Специалисты практики констатируют медленный, но позитивный характер перемен в российском бизнесе и предпринимательстве. Доказательством того могут служить снижение «беспредела» в сфере бизнеса, а также появление целой плеяды российских меценатов XXI века (например, российский миллионер-меценат Алишер Усманов приобрёл права на заграничный прокат коллекции советских мультфильмов у американской компании и безвозмездно передал

18

детскому каналу «Бибигон» (2007 г.); он же выкупил коллекцию Ростроповича-Вишневской, которая ушла бы с молотка на аукционе «Сотбис» и передал это уникальное собрание государству (2007 г.). Олег Дерипаска – вице-президент российского союза предпринимателей, объединившись с другими меценатами, образовал «Фонд содействия науке и отечественной медицине» (2001), «Благотворительный фонд «Вольное дело» (1998 г.). Владимир Потанин пожертвовал один миллион долларов на покупку для Эрмитажа картины Казимира Малевича "Черный квадрат" из коллекции Инкомбанка (2002 г.); оказал помощь в создании Православного университета; ежегодно вручается именная стипендия для студентов вузов и курсантов военных училищ, созданная «Благотворительным фондом Потанина»; в 2010 году объявил, что основная часть его состояния достанется не детям (двум сыновьям и дочери), а пойдёт на благотворительные цели.

1.2.4. Сильные и слабые организационные культуры

.

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культуры. Независимо от их желания они заносят в неё «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от её силы, влияющей на количество повторяющихся образцов поведения (в пору вспомнить пословицу «паршивая овца всё стадо испортит»2).

Необходимо различать организации с сильной и слабой организационной культурой.

Сила культуры организации определяется тремя основными факторами:

«толщиной» культуры, т.е. проработкой и конкретизацией элементов культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами; параметр отражает количество важных положений, разделяемых работниками, сколь

2 Негативное начало имеет тенденцию более быстрого распространения, особенно в организациях со слабой культурой.

19

конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

разделяемостью – количеством сотрудников, разделяющих ценности организационной культуры;

ясностью приоритетов культуры, её гибкостью –

определённостью, обоснованностью вариантов поведения в различных ситуациях, способность корректировать параметры культуры, внедрять инновации.

«McDonald's», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню, культурное обслуживание, чистые туалетные комнаты и др. – всё это составляющие имиджа одной из преуспевающих организаций в мире; центры «Микрохирургии глаза» по всей России, организованные офтальмологом В. Фёдоровым, стали первыми организациями в медицине, сочетающими высокое качество услуг и квалифицированное обслуживание; выше обозначенные организации имеют свою символику, знакомый всем логотип и др.);

интенсивна (внутренняя жизнедеятельность организации буквально

пропитана корпоративным духом);

имеет положительный имидж (не компрометировать фирму – вот

основополагающие принципы компании);

стабильна на рынке услуг;

имеет «смещение в сторону действия»;

привержена основным принципам организационной культуры (после смерти Р. Крока, сформировавшего организационную культуру компании «McDonald's», после гибели офтальмолога В. Фёдорова, родоначальника в России центров «Микрохирургии глаза», современные руководители данных компаний, проникшись философией основателей, придерживаются ей и по сей день, что в большей степени разъясняет феномен данных компании);

20