4824

77

Вся работа лидера и команды на этом заключительном шаге разработки стратегии начинается с «самопонятия» предприятия. Это следствие роста профессионального уровня и стратегичности мышления российских руководителей.

Вначале исследовательской и консультационной работы в условиях реформы авторы старались поставить такую задачу руководителям, но результаты оказались незначительными. Затем был использован следующий прием: авторы предлагали членам команды написать несколько слов на тему: «Что такое наше предприятие?», а затем знакомили с результатами опроса генерального директора.

Входе обсуждения всех вопросов лидеры команды решают две задачи.

Содной стороны, сверяют все сделанное в ходе стратегического планирования с «самопонятием» предприятия, с другой - систематизируют и оценивают результаты предшествующей работы.

Шаги 3-5 делаются в тех же структурных формах, которые использовались ранее, а контуры стратегического плана вообще не имеют формальной структурной основы и являются произвольным описанием цепочки «самопонятие – основные проблемы – цели – задачи – ресурсы», но с отдельно разработанным разделом «Увязка с текущей деятельностью», к которому обратимся, анализируя другие направления методического комплекса.

После установления основных стратегических ориентиров и направлений будущего стратегического синтеза, можно прорабатывать сбытовые и маркетинговые вопросы и возможности (форма 22). Использование этой формы в практике деятельности предприятия позволяет выявить слабые стороны сбыта и проконтролировать возможности повышения эффективности реализации задуманной стратегии с точки зрения сбыта.

Сформированный выше методический материал, с точки зрения традиционного подхода, вполне годится для перехода к центральному комплекту нашей методики – «Планированию сбыта». Однако, практика пореформенной России и, в частности, результаты научных исследований и опыт авторов в консультационных работах показывает, что для такого перехода не достает существенного элемента, играющего важнейшую роль в традиционном стратегическом планировании - всестороннего, комплексного и, особенно, развивающегося во времени представления о клиентуре.

Соответственно, ниже представлена разработанная авторами и практически апробируемая в течение нескольких лет методика клиентского анализа, включающая три относительно самостоятельных информационнометодических формы, объединенных в структуру комплексного маркетингового исследования (рис. 9).

78

Форма 22

“КОНТРОЛЬНЫЙ ФИЛЬТР” ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Система слежения за развитием клиентуры

79

Изучение потребителей

Методический аппарат

Форма 23:

Управление

потребителем

Форма 24:

Обеспечение

постоянства потребителя и выход на новых потребителей

Форма 25:

Изучение потребителей в зависимости от их территориального расположения

Рис. 9. Методический аппарат для изучения потребителей

80

Комплект начинается с общеструктурной формы 23 «Управление потребителями». Она имеет четкую целевую направленность: подготовки, приобретения, удержания клиентов. Рассматривая каждую из этих целей как вполне самостоятельную, форма предлагает четыре главных базисных направления клиентского анализа: две тактических и две содержащих элементы стратегического синтеза:

1.Определение контактных подразделений. В условиях пореформенной российской практики это тактическое направление имеет достаточно важное значение, поскольку именно здесь лежат основные возможности и опасности. Опасности заключаются в том, что бесконтрольная работа в любой из этих точек приводит к пренебрежению интересами потребителей и, в конечном итоге, к потере ее предприятием. С другой стороны, огромные возможности клиентского анализа кроются именно в том, что каждая из таких точек при надлежащем информационном и методическом обеспечении, может стать источником исключительно ценной информации не только тактического, но и стратегического характера.

2.Оценка организационного уровня контактных подразделений имеет тот большой смысл, что приучает персонал постоянно видеть себя со стороны потребителя. Другой важнейший момент приучения персонала к выработке и соблюдению тех нормативов, которые соответствуют если и не лучшим уровням мировой практики, то, во всяком случае, достаточно высоким для пореформенной российской практики. Есть и еще один важный момент, на который мы обратим особое внимание.

На методическом уровне квантифицируемые нормативы такого рода требуют использования современного формального аппарата и, прежде всего, теории принятия решений и теории массового обслуживания (например, длины очередей, времени обслуживания, времени дозвона). С другой стороны, здесь поднимается огромный пласт методов и приемов личностного и организационного поведения, формирующих элементы корпоративной культуры отношения к потребителю (компетентность персонала, приветливость и услужливость, умение использовать приемы «завлечения» и убеждения потребителя).

При всем тактическом характере этих двух направлений базисного клиентского анализа, они нередко дают определенные стратегические «выходы». Недовольство клиентуры, например, уровнем нашего сервиса, может иметь как тактический характер (например, несвоевременная замена вышедших из строя деталей), так и вполне стратегический (наш сервис не использует модульные принципы обслуживания оборудования, в то время как основные конкуренты уже перешли на него).

82

3.Статистический анализ, в котором уже четко проявляются моменты стратегического синтеза. Мы относим к такого рода стратегическим моментам систематическое изучение ценностей и постоянство, и адаптивность, и его удовлетворенность. Коэффициенты представлены одним из возможных вариантов расчета в особой форме блока «клиентский анализ».

4.Фактографический анализ, в котором используется постоянное и систематическое интервьюирование и анкетирование клиентуры, имеет четко выраженную стратегическую направленность.

Одновременно укажем также на полезность более ориентированных на тактику «технических форм». Так, например, форма 24 «Обеспечение постоянства клиентов», разработанная и апробированная в наших консультационных работах, безусловно, важна и полезна для российского бизнеса.

Столь же вспомогательный, но более широко ориентированный характер имеет форма 25 «Территория-клиент». В ней две взаимосвязанных части. Одна сугубо аналитическая, в том числе и опирающаяся на формальный аппарат (левая колонка формы), для примера отметим анализ динамики «заказ - отгрузка - оплата счета». С другой стороны, выявление зависи-

мости “20/80” логическая операция, по существу не требующая серьезного формального аппарата. Как итог всех операций левой колонки формы - экспертная оценка комплексной картины работы с клиентурой в координатах плоской матрицы. По ее вертикали идут рынки, клиентура и временные характеристики, а по горизонтали точки контактов с клиентурой.

Вторая же часть этой формы представлена в виде опросника для коллективной экспертной оценки, причем здесь используется только методика традиционной дискуссии, подкрепляемая аналитическими данными первой колонки и других форм рассматриваемого комплекта (так, например, ответ на вопрос о наиболее постоянных клиентах). Еще раз отметим, что формы носят вспомогательный характер и призваны осуществить как бы доработку клиентского анализа в тех местах, где его формы стыкуются или должны друг друга дополнять.

Работа по всему комплексу форм клиентского анализа имеет на «выходе» три основных результата:

а) комплекс текущих мероприятий по работе с клиентурой, то есть того, что может быть улучшено и исправлено. Здесь мы только для примера приложили фрагмент одной из наших исследовательских и консультационных работ по складскому обслуживанию клиентуры;

б) информационная база для будущей комплексной плановой работы по развитию контактов с клиентурой. Мы разработали соответствующую контрольную форму, и она затем используется в комплекте «Планирование сбыта»;

83

Форма 24

Схема “Обеспечение постоянства клиентов и выход на новых потребителей”

1. НОВЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ

Источники информации о предприятии

84

85

Клиентский анализ дает одну половинку той «критической массы», которая позволяет эффективно планировать сбыт. Естественно, что в качестве другой ее половины выступает фирменный маркетинг в той его части, которая дает информацию для планирования продаж. По существу, именно такой комплект следовало формировать и анализировать в рамках методической структуры. Однако, вырвать его из общего контекста фирменного маркетинга означает не только лишиться важнейших составных элементов, но, в известной мере, и нарушить те внутренние связи, которые составляют важный источник плановой маркетинговой информации. Надо отметить, что достаточно подробно рассмотрены методические вопросы в области маркетинговых исследований [15, 28, 29]. Поэтому перейдем к рассмотрению методического комплекта «стратегическое и тактическое планирование сбыта (рис. 10).

Направление комплекта «Стратегическое и тактическое планирование сбыта», естественно, занимает центральное место, поскольку, в соответствии с нашими теоретическими представлениями, сам процесс планирования сбыта рассматривается как упрощенная модель стратегического планирования. Она выполняет две роли. С одной стороны, решает тактические задачи продаж на предприятии, а с другой - выступает своеобразным тренировочным полигоном, на котором отрабатываются (естественно, в меньшем масштабе) основные моменты формируемого процесса стратегического планирования. Приступая к самому комплекту, необходимо четко определить именно эти моменты, то есть ответить на вопросы: почему и как из системы планирования сбыта может родиться вполне эффективная модель собственно стратегического планирования.

Шестнадцать моментов и выделены ниже.

1. Классика ставит вопрос так, что за каждой успешной в рыночных делах фирмой мы видим ту или иную стратегию. Практически то же самое можно сказать и о каждом успешно завершенном плане продаж: уже при его создании за каждым его положением должны просматриваться те тактические ориентиры, которые позволят затем сделать эти продажи успешными и в последующие годы, обеспечить искомый синтез важных частей завтрашней стратегии из сегодняшней тактики продаж. Так, например, ориентируясь на стратегию импортозамещения через «встраивание», мы, прежде всего, должны хотя бы начать создавать «пробные рынки» по этим продажам и, соответственно, в начале спланировать их в сбыте. Имея в виду стратегическое проникновение в регионы мы, прежде всего, должны практически проверить такого рода возможности, планируя текущий сбыт. Верно и обратное.

86

Определение основных направления стратегического и тактического планирования сбыта

Методический аппарат

Форма 26:

Позитивное

распределение

программы

изготовления и продажи товара Форма 27:

Методы

прогнозирования

сбыта

Форма 28:

Пошаговая процедура учёта коллективных результатов работы подразделения

Рис. 10. Методический аппарат определения основных направлений планирования сбыта продукции