4824
.pdf83
круглый стол команды: имеются эффективные методики мозговой атаки;
подведение итогов деятельности – дискуссия по докладу; круглый стол по конкурентам – методика прямой атаки;
доклады по отраслевым тенденциям – «полный набор» методов прогнозирования;
обсуждение результатов «клиентских анализов». Здесь основываемся на собственной методической разработке и обычных методах дискуссии по теме;
подготовка и ведение «личных справочников» – традиционные методы отработки и систематизации материала любой управленческой работы.
Что же показывает в итоге наш анализ? Из десяти элементов схемы только один потребовал оригинальной методики.
Заключительная форма 13 методического аппарата этого направления
– «Сферы контроля лидера», которая позволяет осуществлять оперативный мониторинг обстановки и получать материал для направлений стратегического анализа, прежде всего, для решения проблем встраивания.
Необходимо отметить, что рассмотренное выше направление дает основу для организации эффективной работы лидера и команды. Но эта работа требует «стратегических методических рамок» и они представлены
внаправлении «стратегические плановые ориентиры» (рис. 8).
Вполном соответствии с принципом парципативности и идеей участия всего коллектива в работе над стратегией можно осуществлять стратегическое анкетирование (форма 14).
Работа с данной анкетой не вызывает затруднений, отметим только один дискуссионный момент: вопрос о полезности многотурового опроса. Опыт авторов и их коллег, которые с разрешения авторов использовали эти формы, показывает, что в 80% случаев достаточно одного тура. Но имеются ситуации полезности и двух-трех туровых экспертиз.
Параллельно со стратегическим анкетированием проводится работа с «командой»: руководители ведущих служб заполняют (в произвольной форме) опросник, построенный на базе формы 15 «Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии». Форма 15 ориентирует членов команды на поиск соответствующих ответов и работу с релевантной информацией.
84
Форма 13
Программы выхода |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные коэффициенты |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
НИОКР |
|
|
СФЕРЫ КОНТРОЛЯ |
|
|
|
|
|
|
состояния акций |
||||||||||
новых изделий |
|
|
|
|
|
ФИНАНСЫ |
|
Уровень и состоя- |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
РУКОВОДИТЕЛЯ |
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ние всех видов |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
ПРОИЗВОД- |
|
|
|
ЗАКУПКИ |
|
Безопас- |
|
кредитов |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
СТВО |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ность по |
|||||||
Качество |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уровень |
|
|||||||
|
|
|
|
МАРКЕТИНГ |
СБЫТ |
|
|
|
|
|
|
поставщи- |
|||||||||
изделий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и динами- |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
кам |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цены |
ка креди- |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
торской за- |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уровень важных |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
должен- |
|||||||
Программы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и дина- |
|
видов |
|
ности |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ха- |
мика |
|
сырья и |
|
||||||
экономии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рак- |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
главных комплекту- |
||||||||||
издержек |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
Конку- |
|
Реаль- РасДеби- |
тер |
статей то- |
ющих |
|
||||||||||||||
Основ- |
|
|
|||||||||||||||||||
ренто- |
|
ная эф- про- |
тор- |
обнов- |
варных |
|
|
|
|
||||||||||||
ные кон- |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
способ- |
Важней- |
фекти- стра- |
ская |
ления |
|
запа- |
|
|
|
|
||||||||||
куренты и |
ность и |
|
Страте- |
шие ме- |
вность |
нен- |
задолкли- |
|
сов |
|
|
|
|
||||||||
их стра- соотноше- гичес- |
роприя- |
сбыта |
ностьженность енту- |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
тегии ние “цена |
|
кие |
тия |
(прода- |
сбыта |
и ее ди- |
ры |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
– качест- |
точки |
“паблик- |
жи и |
в ре- |
намика |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
во” рекламы |
рилей- |
рента- |
гионах |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
шнз” |
бельность) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
85
Определение стратегических ориентиров и направлений будущего
стратегического синтеза
Методический аппарат
Форма 14: |
Форма 15: |
«Выявление сильных и |
«Структурирование воз- |
слабых сторон» |
можностей и опасно- |
|
стей» |
Форма 16:
Прогноз
тенденций
Форма 18:
Матрица 1:
«Выработка стратегических решений»
Форма 17:
«Процедура анализа и оценки емкости рынка»
Форма 19:
Матрица 2:
«Инструменты реализации стратегического замысла»
Форма 20: |
Форма 21: |
«Выбор финансовых |
«Распределение полномочий |
стратегий» |
между лидером и командой» |
Рис. 8. Методический аппарат определения стратегических ориентиров развития предприятия.
86
Так как руководитель должен дать обоснованное заключение по каждой возможности и опасности, он стремится иметь всю необходимую информацию и войти в контакт с другими подразделениями (привлечь консультантов, службу маркетинга). Все это способствует его стратегическому развитию и приобретению им навыков и интереса к стратегической работе. В этих точках начинается отбор членов команды, способных либо не способных к участию в стратегической работе.
Далее в процесс включаются еще шесть форм, объединенных общей идеей «структурной» оценки главных параметров «стратегической перспективы». Это, прежде всего форма 16 «Прогноз общеэкономических тенденций».
В форме 16 используются опубликованные в специальных изданиях аналитико-прогнозные материалы либо заказные исследования, осуществляемые консультационными предприятиями в России уже на протяжении нескольких лет.
Анализ и оценку емкости рынка можно проводить в соответствии с методикой разработанной и апробированной нами в формах четырехшаговой процедуры (весь материал дан применительно к потребительским товарам). (Форма 17).
Отработка четырехшаговой процедуры оценки емкости российских рынков (сегментов рынков) и наличие стратегических проработок первой части форм позволяет выстроить заключительные «стратегические ориентиры» в виде двух стратегических матриц (формы 18 и 19), на базе которых обрабатываются элементы итоговой формы 20 «Финансовые стратегии».
Итогом этой работы является «пакет фактов, угроз и проблем», который поступает к лидеру и команде. Ниже, в форме 21 «распределение полномочий между лидером и командой при разработке стратегии», приведены основные элементы такого процесса.
Дадим несколько пояснений к этой итоговой форме 21, так как в процессе ее реализации формируются основные контуры стратегии («Стратегическая концепция»).
87
Форма 14
Анкета - опросник “Оценка исходного состояния и перспектив развития предприятия”
Уважаемый______________________________________
имя, отчество
На нашем предприятии проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием “периода выживания” и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к Вам с просьбой ответить на приведенные ниже вопросы в целях использования Вашего мнения, опыта и знания.
1. Дайте оценку современному состоянию предприятия:
хорошее |
|
неясное |
среднее |
|
затрудняюсь с ответом |
плохое что иное___________________________________________________
2. Оцените перспективные возможности развития предприятия в целом:
хорошее |
|
неясное |
среднее |
|
затрудняюсь с ответом |
плохое |
|
|
|
|
|
что иное___________________________________________________
3. Оцените перспективные возможности развития предприятия:
___________________________________имеют хорошие перспективы
укажите подразделения
____________________________________имеют средние перспективы
____________________________________ должны быть ликвидированы
88
4. Не считаете ли Вы необходимым создание в рамках предприятия новых подразделений: производственных, сбытовых, сервисных, штабных и т. д. (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами).
_____________________________ ______________________________
_____________________________ ______________________________
_____________________________ ______________________________
Какие именно подразделения Почему они полезны
5. Не считаете ли Вы целесообразным (особо отметьте возможности ко-
операции с зарубежными партнерами): |
|
||
* |
прекратить |
|
производ- |
ство______________________________________ |
|
||
|
|
наименование товара |
|
* |
прекратить |
оказывать |
услуги |
по_________________________________
наименование видов услуг
*начать производ-
ство__________________________________________
*начать оказание услуг по_______________________________________
6.Назовите три главных (стратегических) преимущества предприятия перед конкурентами и три наших главных (стратегических) недостатка:
недостатки преимущества
___________________________ _______________________________
___________________________ _______________________________
7. Назовите пятерых наиболее сильных (из известных Вам) сотрудников предприятия, независимо от подразделения, в котором они работают, и расставьте их в порядке “убывания” их потенциальных возможностей:
Самый сильный__________________________________
Второй__________________________________________
Третий__________________________________________
Четвертый_______________________________________
Пятый ___________________________________________
8. Назовите известных Вам работников предприятия, чьи возможности явно “превосходят” рамки их служебных обязанностей:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
89
9.Напишите интересные перспективные решения, факты, события с Вашей точки зрения. (например: Мы могли бы изготовлять . . . детали и комплектующие для . . . , которые имеются в продаже и выпускаются фирмой.....):
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
10.Сформулируйте:
*главные проблемы нашего предприятия:
______________________________________________________________
*главные угрозы нашему положению на рынке (опасности), (особо -
из-за рубежа): ____________________________________________________
________________________________________________________________
*главные возможности, которые мы обязательно должны использовать (особо - по зарубежным свя-
зям):____________________________________
________________________________________________________________
11.Не могли бы Вы назвать несколько известных Вам предприятий, фирм, организаций и т.д., с которыми было бы полезно сотрудничать нашему предприятию (особо отметьте зарубежные):
______________________________________________________________
______________________________________________________________
12.Если бы Вам пришлось возглавить наше предприятие, то какие бы первые пять мероприятий Вы осуществили бы с учетом их влияния на будущее предприятия:
Я бы |
И это даст в будущем___________ |
|
_____________________________ |
|
_____________________________ |
_____________________________ |
|
_____________________________ |
Я бы |
|
И это даст в будущем___________ |
_____________________________ |
|
_____________________________ |
_____________________________ |
|
_____________________________ |
Я бы |
|
И это даст в будущем___________ |
_____________________________ |
|
_____________________________ |
_____________________________ |
|
_____________________________ |
Я бы |
|
И это даст в будущем___________ |
_____________________________ |
|
_____________________________ |
_____________________________ |
|
_____________________________ |
Я бы |
|
И это даст в будущем___________ |
______________________________ |
____________________________ |
Благодарим за ответы и постараемся в максимальной мере их учесть.
90
Генеральный Директор__________________
91
Форма 15 Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии предприятия
Службы |
|
|
|
|
|
Финансовый ди- |
|
|
|
|
|
Руководители |
Технический ди- |
Службы главного |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
Генеральный |
|
|
|
|
|
ректор (служба |
|
|
|
Директор по |
|||||||||||||||||||||
|
ректор (экономи- |
Директор по мар- |
службы (отделе- |
энергетика, меха- |
Юридическая |
|||||||||||||||||||||||||||
|
|
директор |
развития, главный |
|
персоналу |
|||||||||||||||||||||||||||
|
|
ческая служба) |
кетингу и сбыту |
|
ния) снабжения |
ника и т. д. |
|
служба |
|
|||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
конструктор) |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
пред- |
|
1. |
Существует |
1. |
Общая оценка |
1. |
Стратегические |
1. |
Возможности |
1. |
Стратегически |
1. Стратегические |
1. |
Стратеги- |
1. Наш “руко- |
|||||||||||||||||
|
ли |
возмож- |
финансовых |
воз- |
возможности, |
|
“глобальной |
за- |
значимые |
новые |
проблемы нашего |
ческие |
воз- |
водящий |
ре- |
|||||||||||||||||
|
ность |
(воз- |
можностей: |
теку- |
открываемые |
|
мены” |
поставщи- |
товары |
и услуги |
оборудования |
и |
можности: |
зерв” |
|
|||||||||||||||||
Стратегические возможности |
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||
|
можности) |
|
щих, |
инвестици- |
“внешней средой” |
ков (в т.ч. - за ру- |
(разработка и ис- |
систем |
энерго- |
налогового |
2. |
Возможно- |
||||||||||||||||||||
|
стратегиче- |
|
онных |
|
|
2. |
Стратегические |
бежом) |
|
|
|
пытание) |
|
обеспечения: |
воз- |
регулирова- |
сти “перехода” |
|||||||||||||||
приятия |
ских |
парт- |
2. |
Оценка финан- |
возможности |
в |
2. |
Возможности |
2. |
Стратегическая |
можности |
реше- |
ния; |
|
ведущих |
со- |
||||||||||||||||
нерств |
|
|
совых |
возможно- |
треугольнике |
|
“глобальной |
за- |
оценка |
техноло- |
ния |
|
|
|
таможенно- |
трудников |
от |
|||||||||||||||
2. |
Можно |
ли |
стей |
предлагае- |
“рынок-товар- |
|
мены” |
закупаемо- |
гических |
пер- |
2. Стратегические |
го |
законода- |
конкурентов |
||||||||||||||||||
рассчитывать |
мых |
стратегиче- |
потребитель” |
|
го сырья и мате- |
спектив |
|
конку- |
возможности |
об- |
тельства; |
(со стороны) |
||||||||||||||||||||
на |
стратегиче- |
ских партнеров |
3. |
Стратегические |
риалов |
|
|
|
рентов |
(усилить |
новления |
отно- |
региональ- |
|
|
|
||||||||||||||||
ского инвесто- |
|
|
|
|
альянсы с конку- |
3. |
Возможности |
свой КПВП) |
шений с “внеш- |
ного регули- |
|
|
|
|||||||||||||||||||
ра |
(инвесто- |
|
|
|
|
рентами |
|
|
стратегической |
|
|
|
|
ним миром” |
|
|
рования |
эко- |
|
|
|
|||||||||||
ров) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
смены |
|
|
форм |
|
|
|
|
|
|
|
|
номики |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
оплаты заказов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
1. Не просмат- |
1. Анализ и оцен- |
1. |
Стратегические |
1. |
Стратегическая |
1. |
Оценка |
новей- |
1. Стратегические |
1. |
Стратеги- |
1. |
Угрозы ухо- |
|||||||||||||||||
|
|
ривается |
|
ли |
ка |
|
фондового |
опасности |
“внеш- |
опасность |
|
появ- |
ших “технологи- |
угрозы |
конкурен- |
ческие |
опас- |
да и “перема- |
||||||||||||||
|
стратегические опасности |
угроза |
“пере- |
рынка (для АО) с |
ней среды” |
|
|
ления “дефицита” |
ческих прорывов" |
тов в |
технологи- |
ности: по тем |
нивания” |
|
||||||||||||||||||
Угрожающие фирме |
распределения |
точки зрения кон- |
2. |
Возможности |
на рынках наших |
и нашего отстава- |
ческой |
базе |
|
про- |
же |
направле- |
наших |
сот- |
||||||||||||||||||
собственно- |
троля над нашими |
появления |
това- |
закупок |
|
|
ния |
|
|
изводства |
|
|
ниям |
|
рудников |
|
||||||||||||||||
сти” и потери |
ценными бумага- |
ров-субститутов |
|
2. |
Стратегическая |
2. |
Оценка |
воз- |
2. Стратегические |
|
|
|
2. “Оголенные” |
|||||||||||||||||||
контроля |
над |
ми |
|
|
|
3. |
Возникновение |
опасность |
|
суще- |
можностей |
(не- |
угрозы |
|
парт- |
|
|
|
стратегически |
|||||||||||||
фирмой |
|
|
2. Анализ и оцен- |
и развитие страте- |
ственного |
сокра- |
возможностей) |
нерств с “внеш- |
|
|
|
важные участ- |
||||||||||||||||||||
2. Нет ли стра- |
ка стратегических |
гически опасных |
щения |
товарного |
обновления |
това- |
ней энергетикой” |
|
|
|
ки |
деятельно- |
||||||||||||||||||||
тегических |
|
финансовых угроз |
конкурентов |
|
кредита, |
предо- |
ров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сти фирмы |
|
||||||||||||||
угроз в |
пове- |
в |
треугольнике: |
4. |
Возможные |
ставляемого |
ос- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
дении |
регио- |
“банки- |
|
изменения |
“базо- |
новными |
постав- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
нальных |
(гос- |
инвесторы- |
|
вой потребности” |
щиками |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
ударственных) |
акционеры” |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
властей. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
92 |
|
|
Прогноз общеэкономических тенденций |
Форма 16 |
|
(аналитично-прогнозная информация) |
|
|
|
|
|
Прогнозирование общеэкономических тенденций |
|
|
|
|
Общие данные по прогнозу деловой активности в экономике
Прогноз уровней инфляции (правительственный сценарий и независимые эксперты)
|
Прогноз ставки банковского |
|
|
|
|
|
|
||
|
процента (совместно с |
|
|
|
|
|
|
||
|
финансовой службой) |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прогноз состояния |
|
|
|
|
|||
|
|
доходов населения (ТНП); |
|
|
|
|
|||
|
|
финансового состояния |
|
|
|
|
|||
Обзор - |
отраслей потребителей |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
прогноз |
|
|
|
|
|
|
|||
|
Прогноз состояния и ценовой |
|
|
|
|||||
|
|
|
картины в отраслях, |
|
|
|
|||
экономических тенденций |
|
обеспечивающих сырьем и |
|
|
|
||||
|
|
|
комплектующими |
|
|
|
|||
“внешней среды”: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
-каковы они могут быть; |
|
|
|
Отраслевой прогноз нашей отрасли (отдельных подотраслей ) |
|
||||
|
|
|
|
|
|||||
- какие возможности это дает предприятию |
|
|
|||||||
|
При необходимости: |
||||||||
(особенно «встраиванию» % |
|
|
|
|
|
|
оценка зарубежных |
||
какие опасности следует учитывать |
|
|
|
|
|
|
экономических тенденций |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|