53

Форма 1

Направления действий предприятия в целях выживания

Почему и как ОНИ выжили

Активизировали сбыт

54

Форма 2

Деловые качества лидеров, менеджеров, работников отдела сбыта и маркетинга предприятий, перешедших от выживания к развитию

Из формы 2 видно, что в «лидерской» колонке два элемента связаны с перспективой и стратегией. Это, как следует из концепции «стратегического встраивания», первый признак качественного изменения самой деятельности предприятия: оно начинает разрабатывать стратегические перспективные решения.

В «менеджерской» колонке находим часть «стратегического подхода» в определении текущих и перспективных задач, а далее констатируется

55

направление на плановую систему. В контексте данного подхода следует отметить, что здесь реализуется классический принцип – «учёт перспективных целей в текущих решениях» и начинается он в системном преобразовании менеджмента предприятия, переходящего от «выживания» к развитию.

В колонке «маркетинг и сбыт» явно нет стратегических элементов, но идеи и методы активного сбыта содержат в себе «исходные точки стратегичности». Наконец, колонка «персонала» имеет отчетливые стратегические ориентиры, так как уверенность работников в будущем компании может быть реальной на «стратегической» основе.

Таким образом, анализ формы 2 позволяет констатировать, что стратегичность является важнейшей составляющей всех ее базисных составных частей. Во многих ее элементах она присутствует в неявной форме: все вопросы выводят на необходимость работы со стратегией.

Также можно использовать форму 3, которая развивает вопросы перехода от реактивного сбыта к активному.

Здесь надо остановиться на существе и операционной работе с указанными формами, так как она носит нетрадиционный характер.

Структурные формы являются оценочными и общеаналитическими и решают три задачи:

1.Позволяют консультационной группе (или отделу стратегического планирования) предприятия объективно оценить положение.

2.Позволяют дать квантифицированную оценку наличия тех или иных свойств, меры «продвинутости» ситуации. Приведём пример, связанный с формой 3.

Форма 3

Активный и реактивный сбыт (характерные особенности)

56

После её разработки авторы использовали самостоятельно и реко-

мендовали коллегам применение простейшей пятибалльной оценки уровня «продвинутости» сбытовой службы: один балл присваивается тем позициям, которые полностью соответствовали оперативному сбы-

ту, и пять баллов - полностью активному, а все промежуточные оценки

57

характеризовали «степень продвинутости» сбыта к современному, свой-

ственному для 5-6 лет реформы сбыта. Интересно отметить следующее

обстоятельство: формулировки формы 3 носят ситуационный и тенден-

ционный характер, не обладают «жёсткой» структурой и плохо подда-

ются оценке непрофессионалов. За весь период использования в опросах

и подготовке кадров таблица не вызывала затруднений и экспертные

оценки руководителей и специалистов были объективные. То же можно

сказать и о работе с формами 1 и 2.

Говоря о разных частях данного анализа, о ведущей роли неформальных процедур в стратегическом планировании, не рассматривался вопрос о восприятии персоналом неформальных процедур. Работа с этими формами убедительно показала, что развитие персонала эффективно осуществляется при использовании неформальных процедур.

3. Позволяют оценить положение и стратегический потенциал предприятия. В методическом плане особенно актуально проведение «круглых столов» и «мозговых атак» в разных вариантах.

Подытожим рассмотрение форм 1, 2, 3 двумя методическими замечаниями. Одно констатирует, что эти формы помогают поставить задачу развёртывания комплекса: полностью (для самых «продвинутых»), отдельными комплектами (при выявлении слабостей) и отдельными актуальными задачами (например, налаживание работы с дебиторской задолженностью). Второе замечание касается структурирования комплекса: это делается на основе тех «точек роста», которые определены в ходе разбираемой первоначальной оценки, а в основном - на базе положений концепции и синтезированных принципов в начале настоящей главы.

Естественным развитием представленного авторами построения выступает методический комплект, который может быть назван «лидер и команда».

Если проблема «лидера и команды» решена на достаточно эффективном уровне, то наступает время с конструкцией «стратегическое планирование». В этой связи ещё раз необходимо напомнить о значении этого комплекта в контексте концепции «стратегического встраивания».

58

Настаивая на мысли, что классика стратегического планирования не подходит российским предприятиям по причинам общероссийской, региональной и пореформенной специфики, надо отметить, что синтез стратегии и тактики возможен только в том случае, если эта тактика решений постоянно проходит «стратегический контроль», то есть имеет набор процедур, «рецензирующих» тактическую активность предприятия на предмет выделения «стратегических составляющих». Этой цели и должен служить комплекс «стратегическое планирование» - ведущая подсистема данной структуры.

Но сейчас хотелось бы сделать отступление от правил формирования структуры. Вся работа по стратегическому преобразованию предприятия является одновременно и учёбой. И если эти два процесса дополняют друг друга и взаимозависимы, то обязательно будут высокие результаты. Здесь приведем еще одну форму-памятку (форма 4).

Эта памятка простая и не нуждается в специальном анализе. Но такое обстоятельство имеет смысл отметить.

Форма 4

Результаты отсутствия стратегического планирования на предприятии

1.Предприятие не планирует на перспективу и это отрицательно ощущают все его сотрудники: у людей отсутствует перспектива и чувство стабильности. Отсюда – потеря наиболее сильной части персонала.

2.Предприятие не учитывает перспективные возможности и, оказавшись перед ними внезапно, расходует значительные средства на адаптацию, особенно – на развивающихся рынках.

3.Предприятие не выявляет опасности и не готово к их отражению. В итоге попадает под влияние конкурентов, это входит в тенденцию и имеет другие отрицательные последствия.

4.Предприятие по сравнению с конкурентами не занимается стратегическими задачами.

5.Предприятие входит в число «неинтересных» партнеров в связи с отсутствием обоснованной программы сотрудничества.

6.Предприятие не может выступать партнером для местных (региональных) властей из-за отсутствия стратегических предложений и невозможности вхождения в долгосрочные программы развития, не интересуется социальной инфраструктурой, нестабильно как плательщик налогов.

7.Поставщики и покупатели предприятия, учитывая его бесперспективность, не рассматривают его как долгосрочного партнера и стараются «подстраховаться» другими поставщиками и покупателями.

59

8.Меняется отношение к предприятию кредиторов и дебиторов: первые стараются дать минимум, вторые стараются как можно дольше не отдавать долги.

9.Дилеры и дистрибьюторы, не видя стратегических перспектив предприятия, пытаются на более выгодных для себя условиях решать посреднические вопросы.

10.Зарубежные партнеры осторожны в развитии деловых отношений с предприятием.

Так как памятка разрабатывалась для обучения, то особенно важно включение в неё тех основополагающих идей, которые исходят из «концепции стратегического встраивания». Рассмотрим более подробно памятку. Пункт 1 затрагивает основные интересы персонала - стабильность, а пункты 2 и 3 - моменты развития. Пункты 4, 5, 6, 7 ориентированы на «акционеров» (по выражению Акоффа) [2]. Пункт 8 впервые в практике вводит персонал в финансовые понятия. Как свидетельствует опыт авторов и их коллег, это важно в условиях становления российского рынка. Пункт 9 раскрывает связь с дистрибьюторскими вопросами и в пункте 10 раскрываются идеи «встраивания». Таким образом, представлен полный набор принципов и положений авторского подхода, сконцентрированы в относительно небольшом материале методического комплекса. Не следует переоценивать его значение. Здесь целесообразно ещё раз отметить основную методологическую проблему, приведённую ранее. Методический комплекс должен иметь «стратегически формирующий» характер. Комплекс имеет на нижнем (втором) уровне значительное количество различных форм, каждая из которых ориентирована на решение локальной тактической задачи и локальный «стратегический синтез». Тогда, возвращаясь к памятке, которая и послужила поводом данного методического замечания, ещё раз надо отметить, что у неё ограниченная тактическая роль (подчеркнуть при обучении важную сферу интересов, которая схватывается системой стратегического планирования, показать роль и место «учебной составляющей» в процессах стратегических преобразований на предприятии).

Таким образом, комплект «стратегического планирования» определяет ориентиры «стратегического синтеза» и является «формообразующим» комплектом для всего методического комплекса. Рассмотрим основные его составляющие. В начале хотелось выделить одно замечание о принципиальной позиции авторов. Ещё в ранних работах [21] была актуальна точка зрения, что система «производитель-потребитель» в конечном итоге должна формировать безусловное единство маркетинга и сбыта как единого комплекса, преобразующего потребности покупателей в доходы производителей на основе эффективного использования базисных инструментов анализа, оценки, продвижения и продажи. Единство инструментария опре-

60

деляется единством целевой ориентации маркетинга и сбыта. Вся «информационная» работа аналитического, исследовательского маркетинга имеет целостность тогда, когда товар продан или предоставлена потребителю услуга. И наоборот: если умения в организации сбыта недостаёт для эффективной продажи, то «компенсационные» возможности маркетинга работают только до определённого, ограниченного предела. Принципиальной позицией здесь является неразрывность сбыта и маркетинга как двух половин «критической» массы продвижения товара в системе «производи- тель-потребитель». Поэтому разделение структуры «маркетинг-сбыт» на разные комплекты - достаточно условное. Ещё раз надо отметить, что данное замечание раскрывает принципиальную позицию: «разделение на комплекты условно».

Как отмечалось выше, структура комплекса в том виде, как она представлена в настоящей работе, существенно отличается от начального, эмпирического варианта.

Теоретическое осмысление структуры основывалось на тех требованиях, которые систематизированы в параграфе 2.1. С учетом этого рассмотрим логику построения методического комплекса:

1. Глобальная идея сбалансированности в структуре методического комплекса реализуется посредством трех главных измерений:

*сбалансированность в основной линии «маркетинг - сбыт – менеджмент» исходит из положений первой части работы, значительного исследовательского и консультационного опыта авторов [21]. Сбалансированность в линии «маркетинг – сбыт – менеджмент» подводит к тому, чтобы в структуре методического комплекса были определены (но – не разделены) три комплекта: маркетинговый, сбытовой и менеджмента;

*сбалансированность должна проходить и по линии «анализ - оценка

-планирование - реализация тактических и стратегических замыслов». Авторами придается особое значение этой линии и для этого имеются

практические основания. На них следует остановиться подробнее.

Рассмотрим на примере (сохраняя при этом конфиденциальность исследований, консультационных работ и их результатов).

Одно из машиностроительных предприятий Приморья разработало, как казалось авторам, достаточно эффективную программу перехода на выпуск более конкурентоспособной мебели1. Причём программа имела отличную рыночно-информационную базу. Реализация же программы привела почти к полному провалу из-за неподготовленности к её реализации партнёров по розничной торговле.

1 В начале реформы машиностроители изготовляли фурнитуру, но затем наладили у себя выпуск недорогой и качественной мебели для кухонь, прихожих (купив зарубежное оборудование)

61

Другой пример относится к крупному электротехническому предприятию, в котором только в процессе реализации одного из интересных проектов развития (электротехническое оборудование и оснащение для малых строительных предприятий) выяснилось, что вместо товарного анализа и соответствующей объективной оценки рыночной ситуации, в основу проекта были положены не очень грамотно проведённые опросы руководителей этих предприятий.

Наконец, третий пример относится к предприятию, производящему и продающему различные строительные материалы, включая элементы сантехники и оборудования для ванн и кухонь. В целом, вполне эффективный проект развития ассортимента для большей части населения России (имеющего средние доходы) при реализации не дал ожидаемого конечного результата из-за применения неадекватной ценовой политики предприятия, не отвечающей практике товарных и ценовых запросов целевого сегмента.

Эти примеры можно было бы продолжить, но и приведенного материала достаточно для того, чтобы понять значимость сбалансированности линии «анализ - оценка - планирование - реализация стратегических и экономических замыслов»: она должна структурироваться параллельно линии «маркетинг – сбыт – менеджмент»;

* третья «линия» сбалансированности должна охватывать структуру «разработка - обучение - воплощение - оценка - новое обучение». Так как достаточно много внимания уделялось этой проблеме, то здесь хотелось бы отметить только те элементы, которые имеют отношение к сбалансированности. На основе опыта «Ксерокса» и других фирм можно выделить пять элементов: баланс «ученики – учителя»; баланс «время разработки - время обучения»; пропорциональность «плановая разработка - учебный материал»; соответствие «внутрифирменного обучения» и «внешней подготовки» персонала; сбалансированность «консалтинговая поддержка - обучение в консалтинге». Здесь только отметим эти пять элементов, а в дальнейшем вернёмся к ним, рассматривая отдельные элементы комплектов.

Необходимость всесторонней рыночной оценки положения предприятия (важнейший элемент последующего «стратегического синтеза») подводит к комплекту «изучение рынков». При всем различии рынков товаров народного потребления и рынков промышленного оборудования имеется единство комплектной структуры, «ядром» которой является методика оценки ёмкости рынка.

На основе цепочки «потребность - товар - виды конкурентного преимущества» выделяется комплект «товарный анализ».

Непосредственная и решающая роль удовлетворённости потребителя в стратегических и тактических действиях предприятия требует выделения

62

«комплексного сбытового анализа», в котором «анализ удовлетворённости клиентуры»1 имеет важное значение.

Настроенность на перемены, с одной стороны, и развитие персонала, с другой, требуют включения комплекта «мотивация персонала сбыта и маркетинга и оплата труда».

Нацеленность на «концентрацию ресурсов» и «полезность для инвестирования» требует особого внимания к финансовым вопросам, а, с учетом российской специфики это направление трансформируется в комплект финансовых проблем эффективного сбыта, которые особенно серьёзно волнуют зарубежных инвесторов.

Практика российского рынка доказала, что первостепенную роль здесь цены играют. Сбыт на современном этапе невозможно представить без грамотно разрабатываемой и реализуемой ценовой политики. Поэтому такой комплект занимает важное место в данном комплексе.

Ориентация на завоевание новых рынков, импортозамещение, увеличение контролируемой доли на традиционных рынках позволит обеспечить комплект «Реклама и продвижение». Именно здесь сосредоточены главные инструменты сбыта. С этим комплектом тесно связаны: комплект «маркетинг на внешнем рынке»; комплект «Планирование сбыта». Последний связан и со всеми другими комплектами и выступает как «исходная точка» их формирования и развития, и как «конечная оценка» их реальной эффективности.

Исследование авторов по преобразованиям в пореформенной российской промышленности показывает, что успех «стратегического синтеза» зависит не от сбалансированности маркетинга и сбыта с общим менеджментом, но, решающим образом, от взаимодействия с двумя его центральными составляющими: экономической и кадровой работой. А так как в планово-экономической работе на предприятии реализуется «направление роста и развития», определённая первоначально в «стратегической зависимости» сбыта и маркетинга, а в работе с персоналом столь же базисный для российских предприятий принцип «парципативности» и ряд принципов, связанных с развитием персонала, стратегия обретает реальные очертания и становится направляющим началом во всей эволюции предприятия. «Контроль за траекторией экономического поведения» предприятия является обновлённой системой экономической работы.

Следует особо выделить комплект «Программы экономии затрат». Вопервых, он исключительно важен как составная часть экономической работы на современном уровне. Во-вторых, снижение затрат является функциональной стратегией экономической службы и проблемы её сочетания с

1 Авторы традиционно используют этот общепринятый в мировой практике термин, при условии наличия в российском консалтинге и других вариантов.