4824

87

И это нас особенно интересует: начав пробные продажи по импортозамещению или те же «пробные рынки» в регионах, мы, естественно, придем к синтезу новых и достаточно важных элементов корректировки первоначальной стратегии (при этом совсем не важно, будет ли это касаться собственно наших товаров и услуг, системы ценообразования на них или вопросов дистрибьюции).

Приведем в этой связи один пример из зарубежной практики. Одна из электротехнических фирм южной Франции, имея в виду стратегическую цель проникновения на английский рынок, первоначально выстраивала стратегию как экспорт соответствующего оборудования в Англию через местные представительства фирмы. Однако, первый же опыт практических продаж четко показал, что объем доводки до английских стандартов и последующие сложности установки и монтажа вызвали необходимость изменения самой стратегии проникновения и преобразования представительств в совместные французско-английские предприятия, которые осуществляли не только сборку из французских комплектующих, но зачастую покупали часть изделий на месте, и даже изготавливали сами.

2.Говоря о центральной идее стратегии как системном подходе, обеспечивающем сбалансированность и общее направление роста и развития [21], нельзя не видеть почти идеальную картину совпадения с планированием сбыта. Действительно, ведь здесь все начинается с попыток сбалансировать возможности предприятия, то есть ее рыночный потенциал с тем, что позволяет сегодня сам рынок и динамичные изменения внешней среды. С другой стороны, идет балансировка по линии «рыночный потенциал предприятия - сбытовой потенциал», о котором говорилось выше. Эти балансировки предполагают, в свою очередь, сложную систему локальных: от баланса между объемом и прибыльностью продаж, с одной стороны, и интересами самих сбытовиков и оплаты их труда, с другой, до тонких финансовых балансировок товарно-кредитной политики с изменениями дебиторской задолженности. Именно здесь полезно вновь подчеркнуть мысль, высказанную в начале: каждый шаг такого рода дает прекрасные возможности тренинга для будущего развития процессов стратегического планирования.

3.Мы считаем, что любая стратегия выступает эффективнейшим концентратором ресурсов. То же самое характерно для грамотного процесса планирования продаж. Идя от главного дела предприятия на рынке - обеспечения продаж ее продукции, планирование протягивает затем цепочку к концентрации ресурсов предприятия на наиболее эффективных каналах сбыта и мероприятиях продвижения, наиболее рациональных технологиях

иприемах организации производства, наиболее сбалансированных по цене

икачеству закупках сырья и материалов.

4.Особого внимания заслуживает проблема альтернативности проблемы. Вариантный по своей сути план продаж как бы тренирует персонал в

88

процессе этого планирования на будущую вариантность стратегических подходов. Оговорка же касается нашего негативного отношения к альтернативным стратегиям как к таковым. Альтернативность планов продаж имеет в этом смысле то несомненное преимущество, что, будучи тактической, по природе, она не может деморализовать персонал. При грамотном определении уровней запуска альтернативных планов она действует в обратном направлении: не только реализует возможности, вытекающие из изменений рынка и заранее спрогнозированные, но также тренирует персонал на будущую стратегическую реакцию.

5.Мы не останавливаемся более подробно на преломлении тезиса о стратегии как эффективном контроле будущего. Разбирая ниже предлагаемую нами схему планирования сбыта, мы покажем, что вся перспектива предприятия, начиная от важнейшего момента - финансового плана, четко контролируется планом процесса продаж.

6.Важным элементом планирования сбыта (как и стратегического планирования), естественно, является улавливание и использование вновь появляющихся механизмов рынка применительно к продажам предприятия. Обращаясь к форфейтингу и факторингу, отметим их решающую роль в изменении плана продаж, если они займут достаточно широкое место в ряду новых российских финансовых инструментов. Соответственно, они бы

ивошли в «стратегическую мозаику». Вопрос о том, какие ее элементы затем войдут в стратегию развития предприятия в полном соответствии с нашей постановкой, и является уже вопросом стратегического принципа.

7.Пожалуй, нигде моделирование стратегического планирования не выступает столь сильно, как в политических процессах, связанных с планированием сбыта. Процесс поиска компромиссов, взаимных уступок, формирования коалиций и иные важнейшие процессы стратегического планирования имеют решающее значение при определении любых важных ориентиров будущего плана продаж.

8.То же самое относится к тезису о стратегии как основе мотивации. Говоря ниже о планировании и развитии систем планирования для персонала службы сбыта, мы будем неоднократно подчеркивать, что все, что здесь делается, является реализацией главного лозунга: «Вся оплата – только под вполне определенные продажи».

9.Стратегия строится на конкурентных преимуществах. Мы не только разделяем позиции М.Портера и других ученых российской и зарубежной науки [14, 15, 17, 22, 23, 25], но и видим конкретные механизмы его реализации в фирменной практике. На уровне же тактики и планирования продаж, механизмы этой реализации тесно переплетаются с отмеченными выше политическими процессами. Действительно, коль скоро идет торг вокруг того, сколько продавать и за какие стимулы, то важнейшим моментом этого торга является всесторонний анализ и оценка реальности тех конкурентных преимуществ, которые мы имеем на уровне «Поля конку-

89

рентоспособности». Но не менее важно и то, что именно практические продажи, то есть реализация плана сбыта, дают всестороннюю оценку этих преимуществ в рыночных условиях. Будучи затем подвергнуты «стратегическому синтезу», они делятся на две части: те, которые могут использоваться в наших стратегических замыслах и те, которые имеют тактический характер.

10.Решающая роль имеет инвестиционно-финансовая поддержка стратегии. На уровне же планирования сбыта роль «уменьшенной модели» играет бюджетирование и наша концептуальная позиция заключается в четком соблюдении двух базисных тезисов: во-первых, нет никакого реального плана без подкрепляющего его бюджета сбыта, и, во-вторых, весь бюджет формируется только под гарантии продаж. Ясно виден и не нуждается

впояснении уже не раз отмеченный выше тренинговый эффект подхода.

11.Мы отмечали и рассматривали вопрос о том, что на уровне подразделений предприятия, отдельных направлений развития и конкретных временных горизонтов стратегия выступает в виде отдельных, но тесно взаимосвязанных программ развития. В контексте планирования сбыта в нашей схеме реализуется подход, так называемого, двойственного планирования, а именно: по существу план службы сбыта является сочетанием двух планов. С одной стороны, плана продаж, а с другой, плана развития сбыта, подкрепленного отмеченным выше бюджетированием. Соответственно, локомотивная роль сбыта вновь проявляется в двух вещах: с одной стороны, он является образцом для других подразделений, еще не планирующих свое развитие, а с другой – мини-моделью аналогичных программ, реализующих стратегию.

12.Можно без преувеличения считать, что модельная аналогия имеет место и в таком важном тезисе, как «Стратегические решения – высший уровень плановых решений на предприятии». Действительно, решения по продажам (а следовательно, и по прибыльности, контролируемым долям рынков, вытекающим отсюда финансовым показателям и т. д.) являются высшим уровнем тактических решений на предприятии, предполагают по нашей схеме постоянное активное участие высшего руководства и взаимодействие лидеров разных уровней и их команд.

13.Мы уделяем определенное внимание вопросу о так называемых механизмах задержки в принятии стратегических решений и, особенно, в их учете в текущих тактических решениях. Поскольку того же (в смысле преодоления этих задержек) требуют быстрые и эффективные решения, связанные с текущими продажами, имеет место двойной эффект: во-первых, мы выявляем главные причины задержек (естественно, они не полностью будут совпадать со своими стратегическими аналогами), а с другой стороны, персонал тренируется в их преодолении.

14.Функциональная стратегичность в контексте текущего планирования сбыта моделируется через подход, который на передовых предприяти-

90

ях называется «Система обслуживания продаж». Функциональные подразделения учатся в рамках своих повседневных обязанностей строить подсистему четкой и взаимоувязанной работы на реальные рыночные продажи. Соответственно, в последствии они по этой модельной схеме, отчасти, научатся делать функциональную стратегию в системе стратегического планирования.

15. Аналогично обстоит дело и с тезисом о передаче «формирования стратегии» на нижние уровни, что и считается развитием парципативности (по выражению И. Акоффа [1]). Именно в этом смысле в нашей схеме

ипредусматривается изначальное «делание плана продаж» в низовых подразделениях и последующая итеративная процедура согласования этих позиций со взглядами и позициями руководства. Соответственно, идет и обучение персонала навыкам разработки стратегии.

16.Мы заканчиваем наш перечень констатацией факта практически полного совпадения формальных определений процессов стратегического планирования и того, что мы вкладываем в систематику процесса планирования сбыта. На тактическом уровне оба этих процесса имеют почти удивительное формальное сходство, но именно это и означает, что в тактическом процессе (планировании продаж) есть все структурные элементы, из которых могут вырасти зачатки стратегических решений.

Таким образом, система принципов со всей очевидностью доказывает правомерность модельного подхода, и обоснованность утверждений о локомотивной роли сбыта и маркетинга в становлении системы стратегического планирования.

Исходной формой этого комплекта является формирование плановой программы (форма 26 «Позитивное распределение программы изготовления и продаж товара»). Она формируется именно в результате важнейшего политического процесса – торга между сбытовиками разных подразделений, с одной стороны, и руководством службы сбыта, с другой, а на более высоком уровне - между руководством службы сбыта и владельцами и руководством предприятия - по поводу важнейшего вопроса существования

иразвития предприятия: сколько, кому и где мы можем продать. Соответственно, в центр внимания встают вопросы о ценах, объемах и прибыльности продаж. Сама идея торговли как центральная идея политики внутри организации отражает уровень демократизма в ее развитии. В нашем случае, это и есть процесс осмысления обеими сторонами того, что дают комплексы (рис. 7-9). И на этом моменте следует остановиться подробно.

Неподготовленный (в смысле маркетингово-экономическом) владелец или руководитель предприятия, а также недостаточно подготовленные подчиненные в службе сбыта, к сожалению, все еще не редкое явление в практике развития предприятий. Не считая нужным повторять все то многое, что уже сказано об образовании персонала, и роли в этом процессов стратегического планирования, мы отметим, что именно политический

91

процесс торговли вокруг “клеточек матрицы” и рождает естественный интерес людей к овладению новой информацией и к серьезному маркетингоэкономическому образованию (для этого на первых порах вполне пригодны процессы внутренней учебы и самообразования). Поскольку теперь в условиях такой организации процесса планирования сбыта «принимаются» только обоснованные фактографией и статистикой аргументы сторон, то они серьезно заинтересованы в том, чтобы такие аргументы появились. А появиться они могут только при серьезном понимании того набора информации, который вытекает из аналитических данных наших предшествующих направлений методического комплекса. И здесь важно одно замечание.

Вконце концов, неподготовленные владельцы и руководство предприятия могут просто приказать «продать определенный объем товара», и здесь не требуется никаких аргументов, и, тем более, сложного процесса планирования.

Теперь необходимо остановиться еще раз на плане продаж как форме взаимной ответственности сбытовиков и руководства предприятия. Мы уже отмечали, что она зиждется на бюджете и системе оплаты, которые гарантируют соответствующие ресурсы и интересы людей в сбыте, те в свою очередь, безусловно, выполняют все, что записано в клеточках программы (форма 26). Соответственно, от скорректированного плана продаж формируется, как это видно из нашей схемы, финансовый план и бюджеты подразделений на планируемый период. Коль, скоро скорректированный план есть продукт процесса торга, то автоматически бюджеты различных служб являются результатом процесса поиска компромиссов. Взаимная ответственность сторон основывается на том, что приемлемый компромисс найден, и стороны обязуются его не нарушать.

Последнее, о чем необходимо сказать, разбирая все упомянутые схемы

–это сбытовые программы, посредством которых и реализуется хорошо известный в мировом маркетинге подход структурирования продаж предприятия по продуктам, группам покупателей и регионам. Какое основание будет выбрано для программирования продаж в этом случае, это уже вопрос специфики предприятия, ее товаров и рынков.

Вкачестве формы напоминания, которая может служить и для самообразования сбытовиков, прикладывается форма 27 «Методы прогнозирования сбыта». Она использует классический подход в прогнозировании, классифицируя все методы на экстраполяционные, экспертные и модельные, но стрелками на верхнем уровне показано естественное развитие этих методических подходов для предприятия: начиная с простейших экстраполяций, основных интересующих сбыт характеристик, и привлекая затем экспертные методы.

92

Форма 26

Позитивное распределение программы изготовления и продаж товара

93

Предприятие должно, в конечном итоге, выйти на комплексные модели трех типов, указанных в схеме, а естественным окончанием всего этого процесса выступает создание постоянно развиваемой собственной модели прогнозирования сбыта. Еще раз напомним, что форма никак не претендует на оригинальность и, соответственно, носит вспомогательный характер.

Далее мы разработали форму 28 пошаговой процедуры учета коллективных результатов работы подразделения. Тот факт, что на первых двух шагах жестко учитываются важнейшие показатели деятельности подразделения в целом, лишний раз напоминает о разбиравшемся выше принципе соразмерности: люди должны четко понимать, что доли их премиального фонда жестко увязаны с реальной оценкой значимости усилий подразделения в общих результатах работы. Кроме того, на шаге 4 нами показан в цифровом примере именно ситуационный вариант подхода, который описывает две достаточно типичных ситуации в деятельности любого предприятия на рынке.

В этом месте анализа целесообразно «остановиться» и задать естественный вопрос: а какова же здесь, в тактических структурных построениях, роль стратегического синтеза?

По нашему мнению, следует различать стратегический синтез, образно говоря, двух видов. Один можно назвать собственно стратегическим синтезом, а другой синтезом стратегической реакции. Рассмотрим их подробнее.

Собственно стратегический синтез предполагает на основе систем разрабатываемого вида стратегическое воспитание не столько персонала, сколько руководства предприятия, главная цель которого – постоянно увязывать вырабатываемую стратегию со стимулами для персонала. Только в этом случае мы не просто соблюдаем выводы представленной нами теории, но и следуем важнейшему принципу стратегического обновления организации в целом. А он предполагает скрупулезный учет в текущих решениях выработанной стратегии и преодоления тем самым главного препятствия на пути реализации стратегии в тактических решениях. Разработанный момент стратегического синтеза – главный, но достаточно привлекательно выглядит и то, что связано со стратегической реакцией.

94

В конечном итоге, ежегодно накапливая сбытовую и маркетинговую информацию и постепенно усложняя приемы анализа, оценки и прогноза служба маркетинга (плановая группа сбыта) должна разработать и постоянно совершенствовать собственную модель прогнозирования сбыта.

95

Разбирая выше приведенные формы, мы достаточно ясно показали ситуационный характер действия ряда показателей оценки и системы стимулирования в целом. Если теперь предположить ситуацию «более глобального масштаба», например, резкий рывок на региональном рынке в части импортозамещения или, еще более интересную глобальную ситуацию – начало выхода на экспортную ориентацию, то ситуационный подход и использование так называемых ситуационных показателей стимулирования как раз и приобретают характер нормальной стратегической реакции (здесь имеются в виду непрогнозировавшиеся предприятием благоприятные возможности в части импортозамещения и экспортной ориентации. Но, например, возникновение на рынке реальной угрозы нашему сбыту эффективным выведением на рынок конкурирующих товаров предполагает, что во многом мы можем обеспечить стратегическую реакцию использованием более мощных стимулов сбыта неходового ассортимента). Мы вновь убеждаемся, что стратегический синтез присутствует в самом существе наших тактических разработок по мотивации сбытового персонала. Перейдём теперь к рассмотрению методического аспекта по выявлению стратегических сигналов во внешней среде (рис. 11).

Исходной формой комплекта является форма 29 «Группировка товарных ценностей».

Форма 30 «Выбор стратегического подхода на международных рынках» имеет обучающий характер и предназначена для расширения внешнеэкономического кругозора соответствующих профессионалов службы маркетинга. Уже здесь, работая с данной формой, они пытаются определить и элементы собственно «стратегии встраивания» и то, что будет после ее реализации. Так, например, стратегия «специалиста» вполне может подходить после освоения «встраивания» для целого ряда предприятий, обладающих достаточными техническими возможностями изначально.

На базе проработки этой формы далее отрабатываются две других, а именно форма 31 «Разновидности проникновения на внешний рынок» и форма 32 «Дистрибьюция на внешних рынках». Не разбирая подробно эти достаточно ясные формы, отметим только их существенно различный характер в общей методической цепочке подхода. Если первая может быть использована в рамках стратегического опроса персонала и предполагает широкое использование консалтинга и внешней экспертизы, то левая часть дистрибьюторской формы (модификация структуры) вполне пригодна для пошаговой процедуры разработки собственно внешнеэкономической стратегии.

96

Форма 28

Пошаговая процедура учета коллективных результатов

работы подразделений

Шаг 1. Расчет общего объема продаж и “доли” в обороте фирмы

Шаг 2. Расчет оборота на одного работающего

Шаг 3. Расчет показателей освоения новых товаров

Шаг 4. Установление “весов” показателей

[Например: а) оборот - 0,5; прибыльность - 0,2; каждая “доля” - по 0,1 (для фирмы, работающей в “нормальных” условиях); б) оборот - 0,4; прибыльность - 0,1;

доля продаж новых изделий - 0,3; доля новой клиентуры - 0,1; доля продаж в новых регионах - 0,1

(для фирмы, “продвигающей” новый ассортимент) и т.д.]

Шаг 5. Ежемесячная (ежеквартальная) оценка “план - факт” и расчет по схеие

Шаг 6. Сопоставление результатов оценки подразделений и определение их “долей” в премиальном фонде службы сбыта