4824
.pdf
73
Определение фактического уровня знаний и умений работников предприятия в области СУ и СП
Развитие лично- |
Выявление стратегических |
профессиональных качеств |
способностей работников |
лидера и команды предприя- |
предприятия |
тия по стратегическому син- |
|
тезу |
|
Поддержание приемлемого уровня знаний и умений в области СУ и СП
|
Построение стратегических ориентиров и |
|
основных контуров стратегии развития |
|
предприятия |
Развитие стра- |
Развитие атмо- |
тегического |
сферы сотруд- |
мышления |
ничества |
|
Формирование стратегических ориен- |
|
тиров сбыта |
Выявление и использование возможностей предприятия в пространстве «товар – клиентура – сбыт – маркетинг»
Стратегическое планирование в соответствии с «мини – моделью»
Выходы на новые страте- |
Улавливание стратеги- |
гические ориентиры |
ческих сигналов «внеш- |
|
ней» среды |
Рис. 5. Укрупненная модель методического аппарата
I шаг
Развитие способностей работников по выработке
стратегиче-
II шаг
Определение стратегических плановых
III шаг
Управление сбытовым потенциалом
IV шаг
Развитие отношений с
потребите-
Изучение личностно-профессиональных качеств лидера и коллектива |
|
|
Поддержание приемлемого уровня |
|
||||||
|
75 |
|
|
|
|
|
развития личностно- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
профессиональных качеств лидера |
|
|||
|
Формирование команды |
|
|
|
|
и членов команды |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Построение стратегических ориентиров и основных |
|
|
атмосферыРазвитиесоколлективитрудничествастратегичевыработкиной - решенийских |
||||||
|
контуров стратегии развития предприятия |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
||||||
|
Итеративные процедуры |
|
|
|
|
|||||
|
Формирование стратегических ориентиров сбыта |
|
|
|
|
|||||
Структурирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
информационной |
Определение |
Выявление |
Выбор и оцен- |
Систематиза- |
|
|
||||
базы для эффектив- |
основных целе- |
сильных и |
ка каналов |
|
ция работы с |
|
|
|||
ного функциониро- |
вых установок |
слабых сторон |
сбыта |
|
дебиторской |
|
|
|||
вания системы про- |
стратегических |
сбыта |
|
|
|
|
задолжностью |
|
|
|
даж |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Изучение интересов потребителей |
|
|
стратегическогоРазвитие |
персоналамышления маркетинисбытаслужбыга |
|||||
Обеспечение соответствия действующего маркетинга современным |
||||||||||
|
|
|||||||||
требованиям
Развитие отношений с потребителями на взаимовыгодной основе
Формирование элементов культуры |
Определение перспектив разви- |
отношений с потребителями |
тия потребностей |
V шаг
Информационное обеспечение для планирования
VI шаг
Товарный
VII шаг
Стратегическое и тактическое планирование сбыта
76
Обеспечение стратегической информацией всех ступеней предприятия
Установление долговременных связей и совершенствование методов обработки информации
Определение стратегических задач товарного развития
Выявление и оценка возможностей предприятия в пространстве: «товар – клиентура
– сбыт – маркетинг»
Мини-модель СП развития предприятия
Развитие интереса у коллектива предприятия к овладению новой информацией
|
Взаимная ответственность |
|
|
Определение «динамики |
Позитивное распределение программы |
Определение «динамики |
|
успехов» |
успехов» |
||
изготовления и продаж товара |
|||
|
|
Сбытовики, руководство, коллектив предприятия
VIII шаг
Выявление
стратегических сигналов во внешней среде
IX шаг
Определение
направлений
экономической
перестройки
предприятия
X шаг
Формирование
направления «Кадровая ра-
бота»
77
Предупреждение возникновения «ножниц» стимулирования
Определение жесткой зависимости системы стимулирования персонала от качества обслуживания потребителей
Формирование набора оснований для изменения системы обслуживания и стимулирования
Улавливание стратегических сиг- |
Выходы на новые стратегические |
налов «внешней среды» |
направления в сфере продаж |
Препятствия
Экономическое обоснование цен
Выявление направлений преобразований в работе экономической службы предприятия
|
Формирование программы экономии затрат |
|
||
Структурная схема |
Порядок работы над |
Методы поиска резервов |
Положение |
|
о Программе |
||||
|
«Программой» |
снижения затрат |
||
|
|
|||
Предупреждение реальных Программ
Определение идеологических ориентиров для руководства предприятия
Предупреждение «неправильных сигналов» от руководителя
Рис. 6. Пошаговая процедура стратегического планирования успеха предприятия на основе концепции «стратегического встраивания»
78
Одним из основных методических комплектов является «Развитие способностей работников предприятия по выработке стратегических решений» (рис. 7).
Форма 1 «Умения и навыки лидера» позволяет на экспертной основе («самооценка – оценка «команды» – сопоставление – выводы») провести достаточно объективное изучение, анализ и контроль личностно-профессиональных качеств лидера и, соответственно, поддержать их на должном уровне.
И еще хотелось бы выделить вопросы о самосовершенствовании лидера. Здесь целесообразно ввести в рассмотрение форму 11 «Самосовершенствование и саморазвитие лидера».
В российской практике пока такие формы “самосовершенствования” распространены мало, но по мере изменения общей культуры менеджмента они будут использоваться. В этом же направлении применяется форма 12 «Сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды». Форма 12 относится к виду «структурноплановых», то есть позволяет лидеру формировать программу собственной личной работы и планировать работу команды. В то же время форма 12 позволяет структурировать информационные процессы на предприятии и подготовку необходимой стратегической, маркетинговой и иной информации и стандартной фирменной документации на ее основе (доклады, обзоры и другие документы). При этом в форме 12 имеются как тактические элементы (бизнес-планирование, квартальные итоги), так и стратегические (проблемные доклады, отраслевые тенденции). Данное сочетание ориентировано на стратегический синтез. Особенно важно то, что форма 12 структурирует эффективное сочетание обучения и стратегического синтеза.
Возникает вопрос: как системно использовать все приемы и инструменты. Рассмотрим в методическом плане элементы матрицы (форма 12):
обсуждение практики лидеров бизнеса – обычная дискуссия по теме с практическими выводами;
подготовка актуальных и проблемных докладов – тоже традиционные приемы;
стратегическое планирование – в рамках методик, имеющихся в перечне Б. Карлофа – техника их описана достаточно подробно и практика их использования на российских предприятиях имеется [5, 9, 10, 11, 14];
бизнес-планирование. Надо отметить, что не только подробно описаны методические подходы, но и есть уже опыт разработки бизнес-планов на всех предприятиях, выживших в ходе реформы;
79
Формирование у команды приемлемого уровня развития знаний, умений и навыков, реализация стратегических замыслов
Методический аппарат
Форма 10: |
Форма 11: |
Умение и навыки лидера |
Саморазвитие лидера |
Форма 12: |
Форма 13: |
|
Сфера контроля лидера |
Теоретическая и практи- |
|
ческая подготовка лидера, |
|
команды и коллектива в |
|
целом |
|
Рис. 7. Методический аппарат развития способностей работников предприятия по выработке стратегических решений.
|
|
|
|
80 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Форма 10 |
Воображе- |
Чувство |
Видение |
Интуи- Уверен- |
Желание |
|
|
|
Готовность |
|
||||
момен- |
ция |
ность |
Гибкость |
|
|||||||||
|
ние |
раскрывать |
|
||||||||||
Чувство |
|
та |
|
|
в себе |
развивать |
в поощ- |
|
|
||||
|
|
|
|
|
перспективы |
|
|||||||
опаснос- |
|
|
|
|
|
дискус- |
рении |
|
|
||||
|
|
|
|
|
работникам |
Доверие к |
|||||||
|
|
|
|
|
сию |
||||||||
|
ти |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
работникам |
|||
Позитив- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
ность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Воображение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Умение связывать |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Реализм |
|
|
|
|
Личные |
Стиль оператив- |
|
перспективы с тактикой |
|||||
|
|
|
|
качества |
ной работы |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вдохновение |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Хладнокровие |
|
|
|
УМЕНИЯ И НАВЫКИ |
|
|
|
|
и умение направлять |
||||
|
|
|
|
|
|
|
работников за собой |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Поведение победителя |
|
|
ЛИДЕРА |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Расстановка приоритетов |
||
|
|
|
|
|
Требования |
Навыки |
|
|
|
|
|
||
Демократичность |
|
|
к поведению |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выделение главных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
направлений |
|
Доступность |
|
|
|
|
|
Умение |
|
Доступное |
работы |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
превращать |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
для работников |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
простую |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
формулирование |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
задачу в стра- |
|
|||||
|
Деловая |
|
|
|
|
|
|
идей |
|
||||
|
|
Доверительность |
тегический |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
активность |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
проект |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
81
Форма 11 Самосовершенствование и саморазвитие лидера
Развитие лидера
Систематическое
обучение
Изучение методов и стилей работы
Обучение в престижных школах
Изучение мемуаров выдающихся лидеров
Ознакомление с новой литературой в области управления
Формирование и развитие системы постоянного самообразования
Постоянное
обдумывание
Выделение главных идей в научных и методических публикациях
Изучение и анализ своих ошибок и трудностей
Анализ своих успехов, выделение причин успеха и их систематизация
Внутреннее и внешнее развитие
Работа над собою
Работа над командой
Работа с коман-
дой: “развитие от коллективной энергии и разума”
Работа с коллек-
тивом: “совместная работа”
Работа с “внешней средой”: акци-
онерами, инвесторами, потребителями, поставщиками
82
Форма 12
Сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды
|
|
|
Сбалансированная подготовка лидера и команды |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Теоретическое обучение |
|
|
|
Практическая подготовка |
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Совместное обсуждение работ из серии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
На опыте фирмы |
|
|
|
|
|
На внешнем опыте |
|
|||||||
“Практика лидеров бизнеса” |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Совместное участие в семинарах |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
оценка |
|
|
|
|
|
|
||||
( в том числе выездных) |
|
|
В процессе стратегического |
|
|
|
Круглые столы “Практика |
|
||||||||
|
|
элементов |
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
планирования |
|
|
конкурентов” |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
навыков |
|
|
|
|||||||
Совместная подготовка |
|
|
|
|
|
|
и знаний |
|
|
|
|
|
|
|||
“актуальных докладов” |
В процессе бизнес-планирования |
|
|
|
|
|
Обсуждение докладов |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«Отраслевые тенденции» |
|
|||
|
|
|
|
В процессе еженедельных сове- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обсуждение результатов |
|
|||||
|
|
|
|
щаний “Круглый стол команды” |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«клиентских анализов» |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
В процессе проведения промежуточных (квартальных) и годовых итогов
Личный справочник лидера: идеи, методы, проблемы
аналогичные
документы
членов команды