52

2.С углублением специализации возрастает роль в организации узких специалистов, обладающих высокой, подчас уникальной квалификацией. Их потеря может обернуться для организации большими неприятностями. Понятно, что над такими людьми невозможно властвовать административными методами.

3.У большой части населения произошло реальное ослабление традиции послушания как основы власти. Это связано с самыми различными причинами общественного развития. Так в России это является следствием неустойчивого экономического и политического положения страны.

4.Мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа

кинформации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

4.5Выбор стратегии влияния

Выделяют три основных типа стратегий влияния: влияние при помощи угроз, обмена и использования эмоций и доводов [2].

Влияние при помощи угроз предполагает наличие у влияющего большей власти, чем у того, кому угрожают. Суть угрозы состоит в том, что при неподчинении руководителю, исполнителю придется испытать то, чего не хотелось бы испытывать, или, напротив, лишиться того, что ему нравится: например, делать скучную работу или не получить прибавку к зарплате. Угрозы можно использовать в том случае, если ваша цель подчинить другого человека, но если вам необходимы его лояльность и сознательна приверженность делу – стратегия угроз не будет эффективна.

Влияние при помощи обмена происходит, когда одному человеку удается добиться от другого согласия со своими требованиями и желаниями, предложив ему то, чего он желает или в чем нуждается. Обмен – это очень распространенная и эффективная стратегия в организации. Она часто используется, потому что эту стратегию можно применять для влияния и "по горизонтали", и "по вертикали", а предметом обмена могут быть самые разные "валюты" (перспективы, помощь, ресурсы, ответственные и интересные задания и др.).

Влияние при помощи эмоций и доводов имеет место тогда, когда один че-

ловек добивается согласия другого, используя ценности, эмоции или факты, которые могут воздействовать на его точку зрения. Иногда можно использовать эмоции и ценности прямо и непосредственно, иногда неявно или даже непреднамеренно. Считается, что большинство харизматических лидеров активно используют эту стратегию для влияния на своих последователей. Гитлер использовал надежды немцев на то, что им удастся преодолеть последствия экономической депрессии, а также предубежденность и страхи по отношению к евреям. Ганди взывал к надеждам индийцев на обретение независимости.

Каждая из этих стратегий работает только в определенных ситуациях. На эффективность стратегий влияют такие факторы, как:

соотношение влиятельности двух людей – того, кто оказывает воздействие, и того, на кого оно направлено; степень зависимости и взаимозависимости сторон;

53

нужный результат (вынужденное подчинение или сознательная приверженность); имеющийся резерв времени;

степень сходства взглядов и представлений сторон об основополагающих ценностях; интенсивность эмоций, связанных с ситуацией;

природа взаимоотношений между сторонами; возможность повлиять на других людей (не только на определенного человека), чтобы добиться результата.

4.6 Убеждение и участие

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей. Для этого руководителю необходимо влияние на подчиненных. Инструменты этого влияния варьируются в большом диапазоне. Рост образовательного уровня работников организации затрудняет использование власти, основанной только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции. Появилась необходимость искать новые формы влияния, побуждающие исполнителя к активному сотрудничеству и партнерству, такие как убеждение и участие.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и власти эксперта, но предполагающая, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Это предполагает определенную степень самостоятельности исполнителя и, следовательно, зависимости руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние. Применяя убеждение, руководитель активно воздействует на потребность исполнителя в уважении. При этом он пользуется логикой и эмоциями.

Способность убеждать зависит от: доверия подчиненного к руководителю;

учета интеллектуального уровня подчиненного; непротиворечивости цели руководителя жизненным ценностям подчиненного;

симпатии к руководителю.

Убеждение может успешно сочетается с другими способами влияния. Например, харизма способствует убеждению, как и традиции и вознаграждение.

Основным преимуществом убеждения является то, что человек будет стараться выполнять не минимальные требования, как, например, в случае принуждения, а максимальные, так как считает, что это позволит ему удовлетворить свои личные потребности. К тому же, выполнение работы в этом случае не нуждается в проверке.

Слабой стороной убеждения является медленное воздействие и неопределенность. Убежденность очень медленно формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразовое воздействие.

54

Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не предпринимает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Люди работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что соотносится с потребностями компетентности, власти, успеха и самовыражения. Следовательно, использование влияния через участие целесообразно только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными.

Тест по теме 4

1.Какую форму власти предпочитает использовать авторитарный руководитель? а) власть примера; б) власть связей; в) законную власть; г) власть эксперта.

2.Что такое власть?

а) право распоряжаться ресурсами организации; б) средство влияния на людей; в) функция руководителя; г) право приказывать.

3.Какой властью обладает секретарь директора предприятия? а) экспертной; б) властью принуждения;

в) властью вознаграждения; г) властью информации.

4.Как называется влияние, основанное на отождествлении подчиненными себя

с руководителями? а) харизма; б) сопереживание;

в) принуждение; г) подражание.

5.Какую форму власти чаще использует либеральный руководитель? а) власть над ресурсами; б) власть должности; в) принятие решения; г) личную власть.

6.Использование в наибольшей степени какой формы власти предполагает выбор стратегии обмена?

а) власти связей; б) эталонной власти;

в) экспертной власти; г) законной власти.

7. Какая человеческая потребность находит удовлетворение при участии работника в принятии решений?

55

а) защищенность; б) потребность в общении;

в) взаимная поддержка; г) самовыражение.

8. Какая форма влияния со стороны руководителя в наименьшей степени осознается подчиненным?

а) убеждение; б) принуждение; в) харизма; г) традиции.

9.Какая стратегия не может быть применена для влияния на деловых партнеров? а) стратегия угроз; б) стратегия обмена;

в) стратегия использования эмоций; г) стратегия использования доводов.

10.Какая форма власти не является следствием организационного статуса руководителя?

а) власть над ресурсами; б) принуждение; в) вознаграждение;

г) власть информации.

Вопросы к зачету и экзамену

16.Охарактеризуйте систему властных отношений в организации.

17.Какой властью обладает руководитель, занимая определенную ложность в организации?

18.Охарактеризуйте формы личной власти.

19.Какие существуют стратегии влияния и на чем основан выбор той или иной стратегии?

20.Убеждение и участие как современные формы влияния руководителя.

Рекомендуемая литература

1.Беляцкий Ч. П. Менеджмент: деловая карьера / Ч. П. Беляцкий. – Минск : Высш. шк., 2001. – 302 с.

2.Либман А. М. Власть и организационное развитие / А. М. Либман // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2003.

3.Основы менеджмента: учебник для вузов / под ред. Д. Д. Вачугова. – М. : Высш. шк., 2002. – 367 с.

4.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. – М. : МГУ, 1995. – 416 с.

5.Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.

56

6.Робинс С., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд. / пер. с англ. – М. : Издательский дом Вильямс, 2002. – 880 с.

7.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. –

М. : Дело, 2002. – 702 с.

8.Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт – СПб : Питер, 2002. – 832 с.

9.Абчук В. А. Менеджмент : учебник / В. А Абчук.– СПб : Союз, 2002. – 463 с.

ТЕМА 5 КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

5.1 Сущность и структура конфликта

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Есть мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезные, но и желательны. Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют проанализировать большое количество альтернатив.

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказывается полностью парализованными.

Управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Руководитель, не получивший соответствующей подготовки, вынужден действовать методом проб и ошибок. Страдает при этом не только руководитель, но и подчиненные, а также дело, порученное этому руководителю.

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникают помимо желания их участников. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены («способствующие конфликту»). Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Они представляют собой проявления, направленные на решение психологически проблем или на достижение каких-либо целей (психологических или прагматических).

Схема конфликта:

Первый

конфликтоген

57

Более сильный ответный конфликтоген

Еще более сильный ответный конфликтоген

…

Конфликт

При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт [3].

5.2 Типология организационно-управленческого конфликта

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

1.Внутриличностный (конфликт между самооценкой и оценкой окружающих). Принимает различные формы. Распространенная форма – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.

2.Межличностный (конфликты между отдельными сотрудниками). Самый распространенный тип конфликта. В организациях чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования. Он может проявляться и как столкновение личностей.

3.Личность – группа. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

4.Межгрупповой (конфликт между группировками сотрудников). Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Конфликт между профсоюзом и администрацией организации. Разногласия между линейным и штабным персоналом. Конфликт функциональных групп внутри организации.

5.3 Причины организационно-управленческого конфликта

59

-нарушение служебной этики;

-нарушение трудового законодательства;

-несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

5.4 Модель конфликта, последствия конфликта

Конфликт проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, так же как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие. Это отображено в рисунке 5.2 [1].

Таким образом, модель конфликта содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные следствия конфликта.

Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучих кадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникацией вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента – придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

Управление конфликтом

Источник Конфликт не конфликта происходит

Возможность

разрастания

Реакция руководителя на ситуацию

60

Конфликт происходит

Управление

конфликтом

Функциональные или дисфункциональные последствия конфликта

Рисунок 5.2 – Модель конфликта

5.5 Методы разрешения конфликтов

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Они направлены на снижение интенсивных конфликтов.

Главное, что нужно знать каждому руководителю: не следует искать при-

чины конфликтов только в различиях характерах конфликтующих людей.

Различия в характерах – один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего факторов, маскирующих истинные причины конфликта. Руководителю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конфликт, использовать соответствующую методику улаживания.

Вгруппу этих методов входят:

-через разъяснения требований к работе;

-с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

-установление общей цели для всех подразделений и организаций;

-через систему вознаграждения и наказания.

Межличностные способы управления конфликтной ситуацией:

-уклонение;

-сглаживание;

-принуждение;

-компромисс;

-решение проблемы.

Опыт показывает, что бесконфликтные взаимодействия – это иллюзия, не более. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда.

Избегание конфликта или его сглаживание на какое-то время срабатывают, однако затем обязательно последует мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный конфликт вспыхивает и развивается только более интенсивно. Управлять таким конфликтом чрезвычайно трудно.

В основе эффективного общения лежит методика эффективного слушания и умения говорить, разработанная Б. Бестом и М. Берджем, которая включает такие компоненты, как эмпатия, валидация, осознание, обобщение.

61

1.Эмпатия – войти в положение другого человека и попытаться понять его чувства. Эмпатию можно выражать как словами, так и с помощью языка тела, пространства, времени.

2.Валидация – подтверждение переживаний другого человека, выражение веры и согласия с тем, что они действительно серьёзны.

3.Осознание осуществляется с помощью вопросов, задаваемых с целью получения нужной информации о проблеме конфликта, о фактической стороне противодействия.

4.Обобщение необходимо при переходе от одного этапа конфликтного общения к другому, а также при завершении многоэтапного взаимодействия.

Не менее популярным приёмом преодоления конфликта является посредничество, которое представляет собой специально организованное общение двух конфликтующих сторон при участии и помощи третьей, нейтральной стороны (посредника). Посредник выполняет ряд важнейших функций косвенного управления ходом конфликта, поскольку в чем-то заменяет его непосредственных участников.

Посредник ни в коей мере не является судьёй или арбитром в развёртывающемся конфликте. Его задача – организация взаимодействия между конфликтующими сторонами. Посредник (медиатор) не должен подсказывать какие-либо конкретные идеи и решения участникам конфликта, а обязан способствовать формированию атмосферы общения, переходящего в диалог оппонентов.

Один из спорных вопросов состоит в том, активную или пассивную позицию должен занимать посредник во время встреч с конфликтующими сторонами. Если успех зависит от усилий посредника – это активное посредничество.

Если решение появляется естественным образом в результате общения между сторонами при особых условиях, которые создаёт посредник, тогда силы являются внутренними – это пассивное посредничество.

Теоретические положения науки о поведении говорят о том, что пассивное посредничество наиболее эффективно в разрешение конфликтов между двумя людьми.

Роль посредника:

1.Партнёра, неохотно идущего на переговоры, легче склонить к участию, если диалог предлагается третьей стороной (посредником), а не оппонентом. Когда инициатива исходит от нейтрального посредника, у которого нет личной заинтересованности в результате, эти подозрения и недоверие минимальны.

2.Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы колеблющийся участник не устранился бы от переговоров или не ушёл.

3.Некоторые конфликты с участием нервных сил можно разрешить только с помощью посредника.

4.Посредник не сильно эмоционально вовлечён в происходящее, он слушает более внимательно и скорее заметит жесты примирения.

5.Посредник помогает сформулировать более эффективное соглашение между партнёрами.