4754

Рисунок 2.5 – Влияние различных факторов на результат деятельности группы [1]

Правила укрепления групповой морали:

помогите группе испытать общий успех; необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к лидеру;

культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям;

позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу; поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

Тест по теме 2

1.Назовите три главные области развития человеческого потенциала в организации. а) человек, инвалид, личность; б) отдельные работники, группы, организация;

в) внешняя среда, внутренняя среда; г) внешняя среда, организация, группы.

2.Как называются группы, созданные по воле руководителей?

а) формальные; б) неформальные; в) спонтанные; г) референтные.

3. К какому типу формальных групп относятся те, которые созданы внутри организации для выполнения какого-либо задания, в них подразумевается групповое принятие решений?

а) командная группа руководителя; б) рабочая (целевая) группа; в) комитет (совет, команда);

г) соподчиненная группа руководителя.

4. Какие неформальные связи рекомендуется легализовать и оформлять в качестве формальных?

23

а) возникшие в результате родственных связей; б) возникшие по поводу решения деловых вопросов; в) возникшие в результате дружеских отношений;

г) возникшие в результате приятельских отношений.

5. Назовите пять основных элементов групповой динамики.

а) формальные группы, неформальные группы, группы членства, референтные группы, комитеты;

б) время создания группы, инициатор создания группы, место расположения группы, вид группы, организация включающая группу;

в) рабочая группа, совет, комитет, командная группа, неформальная группа; г) цели группы, нормы группы, структура группы и её лидер, сплочённость, фа-

зы развития.

6.Как определяется в социометрии «индекс групповой сплочённости? а) как сумма взаимных выборов; б) как сумма положительных взаимных выборов;

в) как отношение общего числа взаимных, положительных выборов к числу возможных выборов;

г) как сумма отрицательных взаимных выборов.

7.Для какой фазы развития группы характерны: осторожность в отношениях, соперничество за лидерство, психологическая напряжённость?

а) для второй фазы (конфликтности); б) для первой фазы (формирования); в) для третьей фазы (нормализации); г) для четвёртой фазы (деятельности).

8.Что такое адаптация человека к группе? а) подготовка ухода из группы;

б) приспособление человека к новой для себя группе; в) активная деятельность человека в группе; г) подготовка к переходу в другую группу.

9.От чего зависит вероятность создания стабильной группы?

а) у работника есть знания, умения и навыки, а у работодателя соответствующие вакансии и потребности;

б) у работника есть интересы и потребности, совпадающие с возможностями работодателя;

в) у работника есть знания, умения, навыки, интересы и потребности, а у работодателя соответствующие вакансии, потребности и возможности;

г) у работодателя есть возможности, а у работника есть знания. 10. Когда в группе возникают самые сильные групповые мотивы? а) когда на группу оказывается давление; б) когда группа стремится к безопасности;

в) когда группа стремится утвердиться в конкуренции; г) когда группа стремится к цели, которая разделяется всеми членами группы.

Вопросы к зачету и экзамену

24

6.Группы в организации: понятие, признаки группы, формальные и неформальные группы их разновидности, характеристики и механизм образования.

7.Групповая динамика: понятие и ее основные элементы, их характеристика.

8.Включение человека в группу: адаптация, коммуникации, идентификация, сплочение.

9.Превращение группы в команду.

10.Мотивация группы.

Рекомендуемая литература

1.Виханский О. С. Менеджмент : человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.

2.Курс МВА по менеджменту / под ред. Коэн Ален Р. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. – С. 69 – 114.

3.Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон,

МАльберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 702 с.

4.Организационное поведение : учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб. : Питер, 2004. – 432 с.

ТЕМА 3 ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Сущность руководства и лидерства

Серьёзные изменения происходят как в мире в целом, так и в России, в частности, и затрагивают самые разнообразные сферы деятельности, в том числе сферу предпринимательства, требуют нового взгляда на роль менеджера в современном мире, а также на дилемму «менеджер или лидер». В теории и практике менеджмента существуют прямо противоположные точки зрения на взаимосвязь этих понятий: от полного отождествления до полного их противопоставления. Влияние же лидера базируется не на формальных полномочиях, а на индивидуальных способностях влиять на людей для достижения определённых целей, то есть является по своей сути социальным феноменом. Кроме того, можно выделить целый ряд характеристик, отличающих менеджеров от лидеров (см.

таблицу 3.1) [4].

Таблица 3.1 – Характеристика менеджера и лидера

26

Очень часто эффективное руководство демонстрируют харизматические руководители, основные характеристики которых, отличающие их от нехаризматических руководителей, приведены в таблице 3.3 [1].

Таблица 3.3 – Основные характеристики харизматических руководителей

1.Уверенность в себе. Харизматические руководители абсолютно уверены в правильности своих методов руководства и в своих способностях.

2.Видение. Они идеализируют цель, которая обещает лучшее будущее, чем обеспечивает статус-кво. Чем больше отличие между идеализированной целью и нынешним устоявшимся состоянием, тем вероятнее, что подчиненные будут считать, что их лидер имеет неординарное видение будущего их организации.

3.Способность четко изложить свое видение. Они могут сформулировать и выразить свое видение будущего организации в терминах, понятных окружающим. Данное качество демонстрирует их точное понимание потребностей подчиненных и, таким образом, действует как мощный мотивирующий фактор.

4.Твердая убежденность в правильности своего видения. Харизматиче-

ские руководители воспринимаются как индивидуумы с чрезвычайно высоким уровнем ответственности, способные лично пойти на большой риск,

27

нести большие расходы и жертвовать ради достижения своего видения личными интересами.

5. Неординарность. Харизматические руководители привлекают людей поведением, которое воспринимается ими как нечто совершенно новаторское, нетрадиционное и часто вразрез с общепринятыми нормами. В случае

такое поведение вызывает удивление и восхищение подчиненных.

Продолжение табл. 3.3

6.Стремление к новшествам и прочим революционным переменам. Ха-

ризматические руководители воспринимаются как сторонники радикальных изменений, а не как лидеры, стремящиеся сохранять в организации статус-кво.

7.Высокая чувствительность к изменениям внешней среды. Харизмати-

ческие руководители способны реалистично оценивать ограничения внешней среды и ресурсов, которые необходимо учитывать при внедрении радикальных перемен.

Хотя личные качества руководителя и влияют на результат их практической деятельности, однако более значительно отражается на результатах не личность лидера, а то, что эта личность делает, как себя ведет. Понимание этого положило начало исследованиям в рамках второго подхода к стилям лидерства (руководства).

Одним из первых описание стилей лидерства дал Курт Левин, выделивший авторитарный, демократический и либеральный (попустелиский, пассивный) стили. Краткая характеристика стилей руководства, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским, дана в таблице 3.4 [4].

Таблица 3.4 – Характеристика стилей руководства

28

Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, получившую название континуум лидерского поведения (см. рисунок 3.1). Из схемы видно, что любой руководитель имеет достаточно широкий выбор форм поведения по отношении к своим подчиненным (последователям), которые находятся в промежутке от поведения ориентированного на задачу, до поведения, ориентированного на человеческие отношения. Важной особенностью подхода Танненбаума – Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества.

29

Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий. При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий.

(Демократическое) (Авторитарное)

Личные качества Область свободы для

Источник последователей полномочий

Рисунок 3.1 – Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту [3]

Однако наибольшую популярность среди практиков получила теория описания лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» – это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная – его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рисунке 3.2 показана «управленческая решетка» и даны описания пяти стилей с указанием соответствующих координат.

31

Рисунок 3.2 – Управленческая решетка Блейка – Моутон [3]

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организаци- онно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо управляет всеми сферами деятельности.

И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает единомышленников, способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

«Управленческая решетка» позволяет определить стиль каждого конкретного руководителя. Кроме того, каждому менеджеру полезен анализ собственного стиля лидерства, для проведения которого необходимо владеть навыками самоанализа, понимать особенности своей личности. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности в штатном расписании организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к её замещению.

Теория Блейка и Моутон, хотя и неявно, но указывает на существование наилучшего стиля лидерства с координатами 9.9. Однако практика управления свидетельствует, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства, что говорит о неудаче попыток поиска универсального стиля руководства в рамках поведенческого подхода.

Понимание того, что эффективность стиля руководства зависит не только от поведения руководителя, но и от многих других факторов, привело к появлению нового направления в исследовании лидерства – ситуационного подхода. Первая ситуационная теория лидерства была разработана Фредом Фидлером, который выделил три фактора, оказывающих влияние на эффективность того или иного стиля руководства:

1.Отношение руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

2.Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

множественность средств по достижению цели, т.е. степень, возможности использования различных способов достижения цели;