4754

32

обоснованность решения, т.е. степень, приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

специфичность решения, т.е. степень, возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает большее понимание что и как делать и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

3. Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

С помощью этих факторов Ф.Фидлер комбинирует 8 ситуаций, в которых может оказаться руководитель, и подразделяет их на очень благоприятные (ситуации I, II, III), утеряно благоприятные (ситуации IV, V,VI) и крайне неблагоприятные (ситуации VII и VIII). Чтобы выделить то, какой стиль руководства наиболее благоприятен в той или иной ситуации, Ф.Фидлер изучил 1 200 групп. В итоге он пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, обычно работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них условиях либо наиболее неблагоприятных. При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных ситуациях. Теория Ф.Фидлера получила множество документальных свидетельств, подтверждающих её ключевые положения:

-стиль руководства каждого конкретного руководителя, как правило, остается неизменным независимо от ситуации;

-руководителя следует подбирать в соответствии со сложившейся ситуацией;

-если нельзя сменить руководителя, то необходимо изменить ситуацию, в которой этому руководителю приходится действовать.

Теория, элементы которой заимствованы из мотивационной теории ожидания, была разработана Р.Хаусом и Т. Митчелом и получила название теория «путь-цель». Суть теории состоит в том, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:

-объяснить подчиненным, какие блага они дают им в случае хорошей работы;

-направить их действия в нужное русло;

-помогать им с тем, чтобы гарантировать соответствие их личных целей общим целям групп или организаций;

-вознаграждать подчиненных в случае успешного достижения поставленных целей. Термин «путь-цель» основан на убеждении в том, что эффективные руково-

дители определяют путь, каким должны следовать их подчиненные, чтобы правильно и эффективно выполнять работу и достичь намеченных целей, облегчая им при этом прохождения этого пути и стараясь сократить количество «ухабов» на нем.

33

Наибольшую популярность в последнее время приобрела ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара, известная как теория жизненного цикла. По мнению авторов теории, целесообразность применения руководителем того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, которая определяется способностью отвечать за свое поведение, образованием и опытом в отношении конкретных задач которые приходится решать, желанием и настойчивостью с достижении поставленных целей. В теории определяется четыре уровня зрелости исполнителей (см. рисунок 3.3). Зрелость не является постоянным качеством, а всего лишь фактором конкретной ситуации.

Зрелость исполнителей в процессе выполнения работы

Рисунок 3.3 – Уровни зрелости исполнителей [4]

У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля руководства, показанные на рисунке 3.4, которые соответствуют четырем уровням зрелости исполнителей. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности исполнителей вполне возможно использовать стиль S 4, который в решетке БлейкаМоутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно – «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА

Одной из отличительных особенностей теории Врума-Йеттона является то, что она делает большой упор на изучение ситуации, а не на личность руководителя.

Таким образом, подводя итог, обобщая всё сказанное выше, можно сказать, что эффективность руководства определяется следующими важнейшими факторами (см. рисунок 3.6).

Эффективность руководства

Рисунок 3.5 – Факторы, определяющие эффективность руководства

37

Вместе с тем значительные изменения бизнес-среды в современных условиях требуют осмысления новых тенденций и факторов, влияющих на эффективность руководства. Наиболее значимые из этих факторов будут рассмотрены ниже.

3.3 Современный тенденум руководства (лидерства)

Современные исследования стилей лидерства исходят из необходимости осмысления влияния на лидерство ряда факторов, значимость которых усилилась в последнее время. К наиболее важным из них можно отнести:

-рост популярности использования групповых методов работы, т.е. организация работы на базе команд;

-необходимость более широкого делегирования руководителем своих полномочий;

-рост числа женщин-менеджеров;

-расширение процесса глобализации, который обостряет проблему взаимодействия национальных бизнес-культур.

Организация работы на базе команд требует особого внимания к роли, стилю лидерства. По мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе – роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется ещё один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.

Действительно, при реализации конкретного проекта часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.

Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Здесь уместно отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять чётко структурированное задание, но результат будет не намного превосходить простую сумму результатов, полученных членами группы. В команде возникает эффект синергии, когда результаты приобретают новое качество.

При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

Авторы этой концепции – американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эф-

38

фективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рисунок 3.6.

На рисунке указаны конкретные заменители, способные нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнение работы слабо зависит от конкретного способа её выполнения (т.е. работа методически инварианта), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию. Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.

Совсем недавно вопрос о том, существуют ли отличия между мужским и женским стилем руководства, не имел практического значения. Сейчас же огромное число женщин занимают руководящие посты и эта тенденция усиливается. Непонимание важности взаимосвязи между полом и стилем руководства может создать проблемы в организации.

39

Рисунок – 3.6 Заменители лидерства по Керру и Джермиеру [1]

В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для представителей разных полов. Их общий вывод состоит в том, что мужчины и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к более демократичным методам управления, основаны на участии, и намного реже, чем мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить самоценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего, на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умение влиять на окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя в подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей организации. Мужчины обычно используют директивный, командноконтрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры-мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.

40

При всем этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные предпочтения, и женщины оказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.

Исторически мужчины занимали в организации большинство руководящих постов, поэтому может сформироваться ошибочное мнение, что раз мужской и женский стили руководства действительно отличаются, это автоматически свидетельствует о преимуществе первого. Однако это вовсе не обязательно! Как уже неоднократно говорилось, в современных организациях на смену женским структурам, конкретному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих людей. Они скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удаётся лучше, чем мужчинам. В качестве конкретного примера вспомним, что рост популярности межфункциональных групп означает, что сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть умелыми посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.

Все исследования подтверждают наличие определенной взаимосвязи между полом руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека. Не все женщины-руководители предпочитают демократический стиль; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль руководства исключительно на основе половых признаков следует очень осторожно. Кроме того, надо помнить, что исследование, которое мы обсудили выше, направлено на изучение стилей руководства как таковых, а не их эффективности. Какой стиль окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким образом, даже если мужчины и женщины различаются стилями руководства, нам надо быть осторожными и не считать, что один метод действий предпочтительнее другого. Существуют, например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, выполняющих не четко определенные рабочие задания. В таких компаниях, по всей вероятности, следует применить директивный стиль руководства. И в заключение следует сказать, что менеджеры обоих полов в любом случае должны стремиться к такому стилю, который объединял бы лучшее из мужского и женского подходов и взаимно дополнял их.

И еще. Некоторые люди отличаются большей гибкостью и лучше умеют адаптировать свое поведение в процессе управления к различным ситуациям, чем другие. Это означает, что, по всей вероятности, пол следует рассматривать только как поведенческую тенденцию. Вполне возможно, например, что чело-

41

век, для которого характерен стиль, оказанный на участии подчиненных в процессе принятия решений, в определенной ситуации воспользуется автократическим стилем.

Глобализация требует включение в перечень ситуационных факторов, оказывающих влияние на эффективность руководства, фактора национальной культуры подчиненных. Например, исследование азиатского стиля руководства выявило, что менеджеры этого региона предпочитают лидеров и руководителей, которые способны быстро принимать правильные решения, обладают навыками межличностного общения и могут обеспечить поддержку своим сотрудникам.

На стиль руководства также может оказывать влияние национальная культура подчиненных. Руководитель не всегда может выбрать стиль по своему желанию. «Чаще всего выбранный лидером стиль в значительной степени зависит от культурных особенностей его подчиненных». Например, координационный, автократический или директивный стиль подходит для стран, для которых характерна значительная дистанция власти, т.е. в арабских странах, на Дальнем Востоке и в Латинской Америке. Показатель дистанции власти служит также хорошим индикатором готовности сотрудников принимать стиль руководства, основанный на участии сотрудников в процессе управления. Такой стиль обычно наиболее эффективен в культурах с незначительной дистанцией власти, таких как Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция. А стиль, ориентированный на успех (для него характерна постановка сложных целей и предложение о том, что сотрудники обеспечат максимально высокий уровень производительности), по всей вероятности, будет наиболее эффективен в культурах с низким неприятием неопределенности, например в Канаде, Швеции и Соединенных Штатах Америки.

Теория и практика управления показывают, что менеджеры должны следовать идее ситуационного подхода, выбирая стиль руководства, наиболее подходящий к конкретной ситуации. Однако можно выявить ряд причин, когда руководители могут оказаться неспособными изменить свой стиль руководства без снижения эффективности деятельности:

1)недостаточная гибкость личности. Существует мнения, что личностные характеристики индивидуума статичны, что может создать проблемы для менеджера, пытающегося в разных ситуациях различные стили руководства;

2)ограничения, налагаемые требованиями задания и вышестоящими менеджерами. Продвижению по службе может серьезно помешать то, что стиль руководства менеджера противоречит взглядам вышестоящего менеджера на его целесообразности и эффективность этого стиля;

3)непоследовательность, нечестность поведения менеджера. Подчиненные могут посчитать притворством попытку автократичного руководителя применить стиль разделенного лидерства. Руководитель, который меняет свой стиль в зависимости от ситуации, рискует прослыть непоследова-

тельным и лишиться доверия подчиненных.

Вместе с тем существуют не менее веские причины в пользу того, что для повышения эффективности руководства менеджер может и должен быть способен изменить стиль руководства в зависимости от обстоятельств: