Учебное пособие 800300

101

102

Диагностика проблем Любая управленческая задача решается на основе

анализа ситуации. Не все ситуации требуют руководящего воздействия, а лишь ситуации-проблемы.

Практика управления производством свидетельствует о том, что ―система управления предприятиями часто поражается различными недугами, вспыхивающими в разных участках ―производственного тела‖. Симптомы тяжелых заболеваний выражаются в распаде или нарушении некоторых связей, коммуникаций, ―окостенении‖ частей, в значительных нарушениях хода производственного процесса‖. Задача диагностики заключается в определении внутренних причин, свойств, состояния проблемы.

В ходе диагноза должны быть рассмотрены факторы и связи, формирующие социальные, экономические и техникотехнологические аспекты проблемы, четко выделены наиболее существенные из них.

Диагностический процесс начинается со сбора и обработки информации по установленным каналам связи в соответствии с типовыми методиками НИИ труда и соответствующей отрасли производства. Затем на основании полученных данных проводится диагностическая оценка проблемообразующих факторов.

Если оказывается, что полученной информации недостаточно, руководитель дает задание специалистам соответствующих служб провести целевое обследование методами фотографии, хронометража, фотохронометража и др.

Проведение системного анализа проблемных ситуаций требует совместных усилий специалистов всех служб, но окончательные выводы и общую оценку проблемообразующих факторов делает руководитель. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы ―замкнуть‖ информацию на себя, так как анализ сам по себе не нужен. Имеет смысл изучать и

103

анализировать проблемы лишь в том случае, если предполагается их решение и необходим поиск путей возможных действий руководителя.

Таким образом, руководитель осуществляет не только постановку общего диагноза, но и управляет сбором необходимой информации.

Процесс диагностики проблемных ситуаций по сути аналогичен действиям, представленным на рис. 2.3 и 2.4. Разница состоит в том, что в качестве системы моделируется не вся информация, а лишь о проблемообразующей ситуации. При этом диагностируются все элементы и причинноследственные связи, обусловливающие каждую проблему.

Поиск альтернатив решений Осуществляется на основании количественного и

качественного описания проблемной ситуации с помощью соответствующей типовой модели, отражающей взаимосвязи и отношение проблемообразующих факторов. На этом этапе рекомендуется проводить широкое обсуждение проблем на общем собрании коллектива работников управляемого подразделения. Необходимо учесть все возможные варианты решения каждой проблемы.

Качественный анализ альтернатив При качественном анализе альтернатив необходимо

учитывать, что системы, которые эффективно функционируют только в нормальных условиях, непригодны для большинства вариантов решений.

Принимаемые решения должны обеспечить оптимальное использование производственных ресурсов как в нормальном режиме работы системы, так и гарантировать возможно меньшие потери производительности при различных вариантах загрузки (техническая перевооруженность, реконструкция, освоение новых изделий, дефицит кадров и др.).

Большое значение при анализе вариантов решений имеет

104

разработка схематической диаграммы технологического потока от его начала до конца – технологической карты. На диаграмме с помощью символов изображаются сведения о технологических, транспортных, контрольных операциях, задержках и пролеживании незавершенного производства, его комплектности, объемах, нормах времени, протяженности перемещения, количестве погрузочно-разгрузочных операций и др.

Работа цехового транспорта анализируется с помощью масштабной карты планировки оборудования, которая позволяет наглядно представить возможные улучшения.

Совершенствование планировки оборудования многим руководителям часто представляется сомнительным даже в случае быстрого возмещения расходов. Но время и средства, расходуемые на межоперационное перемещение материалов, часто составляют значительную часть цеховых расходов. Планировка оборудования должна быть такой, чтобы все средства использовались с наибольшей полнотой. Это гарантирует снижение трудоемкости работ (продукции).

Оценка вероятности осуществления преимуществ и недостатков каждой альтернативы может проводиться экспериментальным путем или широким обсуждением в коллективе – методом ―мозговой атаки‖.

Окончательное решение принимается руководителем по наибольшему числу организационно-технических и социально-экономических преимуществ, а также по наибольшей степени достижения критериальных показателей эффективности управляемой системы.

Количественный анализ альтернатив Применяется в том случае, если качественный анализ не

может дать лучшего результата. Основное назначение количественного анализа состоит не в выработке окончательного решения, а в количественном описании параметров управляемой системы и проблем, требующих

105

решения.

Количественный анализ помогает руководителю более строго подойти к оценке возможных вариантов действий и выбрать наилучший из них с учетом сложившихся условий функционирования системы. При количественном обосновании решений основное внимание уделяется математическим методам оптимизации. Выбор окончательного решения с помощью математических методов сводится к определению значений параметров системы, при которых целевая функция достигает максимального или минимального значения.

Основой количественного анализа альтернатив являются: типовой состав критериальных показателей, типовой алгоритм их расчета, типовые исходные данные, типовые процедуры расчета.

При использовании количественных методов анализа не следует переоценивать их возможности. За пределами любой математической модели всегда остаются факторы, влияющие на эффективность решения.

Разработка комплексной программы На основании принятых решений и с учетом реальных

возможностей их внедрения разрабатывается комплексная программа организационно-технического и социальноэкономического развития системы.

План перспективного развития системы и ее подразделений (подсистем) является составной частью общего плана перспективного развития предприятия.

Перечень проблем независимого характера доводится до руководителей соответствующего уровня компетенции.

Внедрение перспективного плана Внедрение перспективного плана комплексного развития

и повышения эффективности производственной системы осуществляется при участии и под контролем ее руководителя.

106

Оценка эффективности принятых решений.

По мере реализации плановых мероприятий проводится последующий анализ их результатов и окончательная оценка эффективности решений по принятым критериям.

Если цели данного этапа развития системы достигнуты, специалисты готовят необходимую информацию для перевода системы на следующий количественный и качественный уровень функционирования. В противном случае выявляются причины отклонений в параметрах системы и принимаются корректирующие решения.

Психологические особенности этапов выработки и реализации решений

Психологический аспект управленческих решений предполагает учет при постановке и реализации решений психологических особенностей членов коллектива и коллектива в целом с целью создания в коллективе соответствующих психологических условий труда. Так, четкое распределение обязанностей, ответственности за организацию выполнения решений, определение подчиненности исполнителей обеспечивают необходимые формы делового и личного общения в трудовых коллективах. Важным психологическим моментом управленческих решений является учет (при выработке последних) подготовленности коллектива к их принятию и реализации, осознанность того, что выполнение решения реально и выгодно как коллективу данного подразделения, отдельным работникам, так и обществу в целом. Поэтому следует своевременно психологически подготовить коллективы к проведению новых мероприятий посредством разъяснения целей, задач, преимуществ и т.п.

107

Порядок проведения деловой игры

В начале занятия студенты разбиваются на бригады по 4- 5 человек и выбирают бригадира, имеющего в ходе практического занятия роль руководителя. Руководителя рекомендуется выбирать из наиболее авторитетных и уважаемых студентов, обладающих организаторскими способностями и уже проявившие себя в организаторской деятельности. Выделить также необходимо трех студентов для выполнения функций экспертов.

Бригадир получает задание (конфликтные ситуации) и организует работу бригады по принятию решения по каждой из ситуаций. Принятое решение доводит до сведения экспертов. Эксперты должны оценить принятые решения по пятибалльной системе:

–принятие наиболее правильного решения – 5 баллов;

–незначительные ошибки в принятом решении – 3

балла;

–принятие неправильного решения – 0 баллов. Эксперты определяют суммы баллов за принятые

решения по всем ситуациям, предложенным каждой подгруппе для рассмотрения. По табл. 2.11 оценивают решение, принятое подгруппой по каждой ситуации. Анализ принятых решений по конфликтным ситуациям организуется в форме делового совещания. Первое слово предоставляется бригадиру – руководителю группы, который зачитывает ситуацию и принятое решение. Эксперт дает оценку работе бригады и принятым решениям по каждой ситуации.

В конце занятия преподаватель подводит итоги работы бригады в целом, экспертов, анализирует ошибки и дает рекомендации. Самостоятельность при выполнении задания может быть обеспечена лишь при условии предварительного изучения методических указаний. К началу занятий каждый слушатель (а особенно бригадир и эксперт) должны отчетливо

108

представлять себе принципы, с помощью которых следует оценивать создавшуюся ситуацию, требования, предъявляемые к принятию управленческих решений и этапы формирования процесса принятия решения (технология принятия решения).

Таблица 2.11 Экспертный лист оценки принятых решений по

конфликтным ситуациям

В процессе занятия необходимо соблюдать этику взаимоотношений: четко и по возможности кратко излагать свое мнение, терпеливо и с уважением выслушивать мнение членов бригады, уместно и с подобающим тактом вставлять реплики, выполнять указания бригадира.

Оформление отчета.

Отчет должен содержать: Тему и цель занятия.

Краткое описание технологии принятия управленческих решений.

Описание принятого решения по конфликтным ситуациям и оценка их эффективности.

Выводы.

109

2.4 Деловая игра №4

Распределение прав, обязанностей и ответственности между руководителями и специалистами на этапе "жизненного цикла" изготовления продукции

Тема: Распределение прав, обязанностей и ответственности между руководителями и специалистами на этапе ―жизненного цикла‖ изготовления продукции.

Цель занятия: развитие умения и навыков по выполнению общих и специальных функций в определенном виде производственной и управленческой деятельности, ознакомление со служебными обязанностями определенной категории должностных лиц.

Основные положения

Основное назначение игры – применение на практике теоретических знаний, приобретенных участниками игры в ходе изучения курса ―Основы менеджмента‖ и ―Управление персоналом‖, а также ознакомление с методикой проведения деловых игр.

Содержание игры – в ходе игры ее участники распределяют организационно-правовые действия по виду выполняемых работ между специалистами всех служб, подразделений предприятия (организации), проводят согласование работ между исполнителями.

Задача участников игры – принять управленческие решения, позволяющие определить характер организационноправовых действий по видам выполняемых работ руководителями и специалистами промышленного предприятия или организации.

Вделовой игре моделируется деятельность

руководителей и специалистов в системе управления

110