Учебное пособие 800300

требование оптимальности по отдельным аспектам управления, которые являются для данного объекта управления в данный период времени наиболее актуальными. Таким образом, для выработки эффективных управленческих решений необходимо соблюдение следующих условий:

а) обязательный учет не только экономических, но и других последствий принимаемых решений;

б) обоснованный выбор критериев оптимальности решений;

в) взаимоувязка критериев оптимальности деятельности коллектива с критериями вышестоящих и нижестоящих подразделений производств.

Поскольку отношения между людьми в коллективе многообразны и сложны, то выработка и осуществление управленческих решений должны учитывать последствия экономического, политического, правового, социального, психологического и другого характера.

Большое значение при выработке решений имеет выбор критериев оптимальности. Если экономические последствия рассматриваемых решений можно выразить количественно, то для остальных упомянутых выше последствий этого сделать, как правило, нельзя. В этом случае возможна качественная оценка последствий решения и могут быть свои критерии оптимальности, которые можно назвать качественными. Качественные критерии оптимальности, подобно количественным, выбираются из числа соответствующих параметров решений задачи, но в отличие от количественных они не имеют численных значений. Качественными критериями могут быть, например: улучшение психологического климата в коллективе, расширение возможностей улучшения материально-бытовых и культурных условий жизни работников и т.п.

Таким образом, эффективное управленческое решение может быть выработано и выполнено лишь при условии

91

обоснованного выбора комплекса взаимосогласованных количественных и качественных критериев его оптимальности.

Управленческие решения являются узловым пунктом процесса управления и поэтому возникает необходимость научного обоснования всех аспектов проблемы управленческого решения, прежде всего, необходимость формулирования основных методологических положений их подготовки и принятия.

Методические рекомендации по технологии подготовки

ипринятия управленческого решения

Ворганизационном аспекте выработка и реализация решений представляют собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.

Необходимость принятия решения возникает при появлении внешнего или внутреннего воздействия, вызывающего отклонение от заданного режима системы, то есть возникновение ситуации. Сам процесс подготовки решения начинается с осмысления ситуации, формирования задачи и уточнения цели. Установление цели является начальным этапом выработки стратегического плана решений

иосновывается на объективной оценке возможностей, учете экономических, политических, социальных и других факторов.

После определения цели, оценки обстановки и прогнозирования результатов определяется круг работников, которые должны быть привлечены к разработке управленческого решения, необходимая исходная информация, и предварительно определяется программа работ по выработке и реализации решения. Далее следует этап разработки вариантов решения и выбор оптимального варианта. В процессе выработки решения главная задача состоит в рассмотрении различных вариантов достижения

92

поставленной цели. Необходимо разработать несколько вариантов решения и объективно оценить их преимущества и недостатки. Варианты решения рассматриваются с участием муниципальных, общественных организаций и трудовых коллективов. Только с учетом замечаний, предложений, которые будут получены в результате этого обсуждения, руководитель выбирает эффективный вариант и утверждает его. На этапе принятия решения важное значение приобретают такие качества руководителя, как способность пойти на риск, чувство ответственности, талант, способность к предвидению.

Реализация решения требует большой организационной работы, которая, кроме составления плана действия должна включать пропаганду и разъяснения принятого решения в коллективе. На каждом участке производственной организации разрабатывается своя программа действия, являющаяся элементом и составной частью общей программы, то есть осуществляется делегирование полномочий. На заключительной стадии осуществляется контроль за выполнением принятых решений. Контроль и проверка исполнения являются одним из важных факторов, укрепляющих дисциплину и обеспечивающих реализацию заданной программы.

Каждое принятое решение должно быть реализовано, иначе останутся не решенными возникшие проблемы. Поэтому важное значение имеет осуществление организационнораспорядительных действий работников по выполнению принятых решений. Они включают, прежде всего, документальное оформление решений и доведение их до конкретных исполнителей. При выборе формы документа следует исходить из назначения решения и наилучшего использования средств достижения цели.

Регламентированное документом решение должно содержать:

а) определяемую цель решения и средства ее достижения

93

в виде конкретных мер; б) ожидаемые результаты принятия решения;

в) оценка фактического состояния и причины, вызвавшие принятое решение;

г) установку срока выполнения каждого мероприятия и конкретных лиц, ответственных за реализацию решения.

Однако не все управленческие решения подлежат документированию. В практике управления довольно широко распространена устная форма решений, как правило, при оперативном воздействии на процессы производства.

Результаты реализации решения во многом зависят от исполнителей и распределения ответственности за исполнение решения в целом и его отдельных элементов. Поэтому одновременно с детализацией и учетом уточнения принятого решения в коллективе определяются непосредственные исполнители решения и назначаются лица, ответственные за его исполнение.

Каждое решение доводится до сведения непосредственных исполнителей и заинтересованных лиц с соблюдением ряда требований:

а) о принятом решении и программе его исполнения должны быть осведомлены все исполнители и ответственные лица, которых прямо или косвенно касается исполнение решения;

б) исполнители должны знать своих непосредственных руководителей и порядок решения возможных вопросов;

в) при доведении срока исполнения решения до исполнителей и ответственных лиц необходимо учитывать время на подготовку к его исполнению;

г) по решениям, имеющим важное значение для жизни коллектива, рекомендуется составлять планы-графики выполнения, располагать их в местах, удобных для наблюдения за ходом выполнения и внесения предложений по повышению эффективности его осуществления.

94

Особое место в организации исполнения имеет контроль. Его задача – своевременное выявление, прогнозирование ожидаемых отклонений от заданной программы реализации решений, предотвращение срывов его выполнения.

Формы и методы организации контроля разнообразны. Но во всех случаях очень важен подбор работников, ответственных за контроль. От них требуется глубокое знание контролируемых вопросов. Работник высокой квалификации может правильно оценить возможные отклонения от принятого плана реализации решения, а также предвидеть их последствия. Необходимо обеспечить систематический контроль за исполнением каждого решения с момента его принятия до полной реализации. Однако это не исключает полезности эпизодического контроля в случаях непредвиденных отклонений.

Особое место среди видов контроля занимает муниципальный контроль. С точки зрения организации различается предварительный, текущий, последующий контроль. Предварительный контроль проводится до принятия решения в целях предупреждения неверных и необоснованных решений. Текущий контроль осуществляется в процессе исполнения принятых решений. Последующим контролем устанавливается правильность исполнения решений, допущенные при этом отступления, их причины, виновники, степень обоснованности решений.

Важной предпосылкой повышения эффективности осуществляемых управленческих решений является определение состава контролируемых показателей хода выполнения решений, результативности и реализации.

Этапы подготовки перспективных решений.

Рассмотрим основные этапы подготовки перспективных решений.

95

Конкретизация целей системы Современные требования, предъявляемые к

руководителю производства, предусматривают четкую ориентацию как его самого, так и подчиненного ему коллектива на достижение общественнополезных целей. Руководитель обязан ясно представлять себе систему перспективных показателей производственной деятельности управляемого подразделения и ориентировать на их достижение материальные, энергетические, трудовые и финансовые ресурсы.

Изучение нормативной информации Решение задач научно-технического прогресса обязывает

руководителей любого ранга управления систематически изучать нормативные и правовые аспекты принимаемых решений, учитывать рекомендации науки и передового опыта, последовательно оптимизировать параметры функционирования управляемой системы.

Критерии оценки эффективности решений На среднем и низшем уровнях руководства различают

три группы критериев оценки эффективности решений:

1.Показатели плановых производственных заданий. Они формируют модель выхода системы.

2.Показатели затрат – ограничения, определяющие нормы и нормативы общественно необходимых затрат материальных, трудовых, энергетических и финансовых ресурсов. На основании этих критериев формируется модель входа системы.

3.Критерии эффективности режимов и условий функционирования системы, разрабатываемые на основе достижений науки и передового опыта. На этих показателях строится модель количественных и качественных характеристик процесса системы.

96

Схематично процесс принятия перспективного решения на основе системного подхода представлен на рисунке 2. 1.

Системный анализ производственной ситуации Системный анализ производственной ситуации включает

два последовательных этапа:

а) общую оценку производственной ситуации; б) диагностику проблем.

Общая оценка производственной ситуации проводится с целью выявления основных проблем, требующих перспективных решений. При этом устанавливается зависимый или независимый характер имеет каждая проблема.

Проблемы зависимого характера могут быть разрешены наличными средствами системы.

97

Решение независимых проблем находится вне компетенции руководителя, но требует его инициативы и систематического активного контроля.

Для оценки производственной ситуации необходимо провести целевое описание управляемой системы на основе

98

типовой информационной модели. В зависимости от специфики производства и ранга управления информационные модели имеют различную структуру.

Рассмотрим типовую модель замкнутой системы управления цехом машиностроительного завода. Общий вид этой системы представлен на рисунке 2.2.

Как видно из рис. 2.2, начальник цеха осуществляет руководящую деятельность не путем прямых контрактов с производственными ресурсами, а опосредованно, через линейных руководителей цеховых подразделений и цеховые службы.

Поэтому оценка производственной ситуации в цехе может быть полной лишь в том случае, если информационная модель цеха будет включать характеристики двух блоков – ―А‖ и ―Б‖ (см. рис. 2.2). Типовые информационные модели управляющей и управляемой подсистем – блоков ―А‖ и ―Б‖ – представлены на рис. 2. 3 и 2.4.

Количественное описание моделей ―А‖ и ―Б‖ позволяет выявить отклонения по всем критериям эффективности

99

системы (цеха).

Качественный анализ отклонений позволяет руководителю определить основные резервы повышения эффективности управления и основные проблемы, требующие решения.

Описание производственной ситуации по функциям осуществляется специалистами соответствующих служб (экономистом, нормировщиком, технологом, механиком, диспетчером и др.). Источники информации – данные оперативного и статистического учета, протоколы производственных и диспетчерских совещаний, материалы работы органов государственного контроля, инспекции по охране труда и технике безопасности и др.

Описание морально-политических и деловых качеств работников аппарата управления руководитель системы осуществляет лично совместно с профсоюзной организацией или использует материалы проведенных аттестаций и балансовых комиссий.

Итогом описания сложившейся ситуации является конкретный перечень проблем, требующих от руководителя перспективных решений или его инициативы в постановке ряда проблем для решения на соответствующем уровне руководства.

100