Глава 4. Моделирование процессов энергосбережения
ДЛЯ СИСТЕМ ЖИЗНЕОБЕСПЕЧЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ С УЧЕТОМ ПРИНЦИПОВ СИНХРОННОГО
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
И ИНВЕСТИЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ
КОММУНАЛЬНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
4.1. Методы организации взаимоотношений основных участников
в сфере коммунальной инфраструктуры и жилищной недвижимости
Главный стратегический путь решения задачи реконструкции и модернизации жилищно-коммунального комплекса России – это совокупность мер по созданию муниципальных микрорайонов высокой энергоресурсоэффективности (ММВЭЭФ). Эталонные муниципальные образования позволяют определять характеристики энерго- и ресурсопотребления, отрабатывать энергосберегающие технологии и мероприятия, создавать системы учета ресурсов и отрабатывать договорные отношения с ресурсоснабжающими организациями. Численность населения предопределяет специфику проектно-архитектурного решения при построении ММВЭЭФ.
С учетом серьезных преобразований в области реконструкции и модернизации жилищно-коммунального комплекса таких мегаполисов, как Москва, целесообразно ставить задачу отработать технологию создания ММВЭЭФ на базе административных округов столицы. При этом необходимо опираться на уже полученный опыт создания зон высокой энергоэффективности как в самой Москве, так и за ее пределами (ЦАО, примеры Русдем, Куркино и т.д.) [29].
Основные потери ресурсов в таких микрорайонах приходятся на потери в сетях, плохую теплозащиту ограждающих конструкций зданий, включая окна, а также из-за низкой материальной ответственности населения и коммунальных служб за расходование ресурсов [22].
Обследования муниципальных образований в различных регионах страны позволили определить примерные параметры ММВЭЭФ [87]:
10-100 зданий разного предназначения;
приблизительно 4000 жильцов;
2-3 учреждения социальной сферы;
объем отапливаемых помещений – около 950 000 куб. м;
нагрузка отопления/с учетом резерва – 15,9/ 25,0 Гкал/ч;
расчетная нагрузка ГВС/с учетом резерва – 5,0/7,0 Гкал/ч;
максимальная теплоплотность территории – 1,2 Гкал/га;
нагрузка по водопотреблению – зависит от площади зданий;
нагрузка по водоотведению – зависит от площади зданий;
нагрузка по слаботочным объектам – зависит от площади зданий;
суммарный расчет энергопотерь строений;
суммарный расчет энергоресурсных потерь от сетей;
отопление от 3-4 центральных тепловых пунктов.
Созданный проект ММВЭЭФ целесообразно представлять по всей стране. В этой работе необходимо опираться на передовые технологии, такие как программное обеспечение ЕЕ 4 для моделирования системы в зданиях, сетевое картирование Zulu, санационные технологии зданий и сетей по методу микротоннелирования и полимерного чулка и т.д. Однако никакие новации не могут быть реализованы без разработки современных методов управления этими микрорайонами и соответственно расположенными на их территории объектами недвижимости [78].
Для этих целей создаются коммунальные сервисные компании (КСК). Такие уже созданы в Москве ("Коком-Столица"), Краснодаре ("Эско"), в Рязани, Туле, Саратове [76].
В условиях жесткой ограниченности бюджетных средств и сохраняющейся дотационности этой сферы экономики важнейшим направлением совершенствования деятельности коммунальных служб является создание системы эффективных бизнес-операторов, позволяющих привлечь в отрасль инвестиции и обеспечить профессиональное высококвалифицированное управление и качественную техническую реализацию услуг в сфере ЖКХ.
Система может быть построена на основе оптимального сочетания действий в центре и в территориальных/региональных образованиях, при соблюдении экономических и политических интересов государственных и рыночных структур и будет означать следующее:
безусловный учет интересов органов местного самоуправления (экономических, политических, финансовых);
работу с конкретными проектами (целенаправленная ориентация на выполнение /реализацию/ конечного объема задач для конечного числа потребителей с получением хозяйственного и финансового результата);
решение в рамках каждого проекта обоснованного набора проблем (не всеобщая модернизация и переделка, а оптимизация по выбранным критериям).
Целями функционирования системы являются: оказание качественных, рентабельных услуг конечному потребителю, а также создание и развитие масштабного успешно функционирующего бизнеса.
Потери энергии и ресурсов в жилищно-коммунальном секторе в масштабах России настолько огромны, что выход из сложившейся кризисной ситуации требует нестандартных путей её решения.
Реализация этой задачи нам видится в организации социально ориентированного бизнеса, который на местах будут осуществлять специально созданные коммунальные сервисные компании (КСК). Они возьмут на себя модернизацию и дальнейшую эксплуатацию систем коммунального хозяйства районов и городов. Схемы создания и функционирования КСК приведены на рис. 4.1 и 4.2. [87].
Реализация такого подхода потребовала изменения функций органов государственного управления на федеральном, региональном и местном уровнях, а также специально создаваемых следующих бизнес-операторов в сфере жилищно-коммунального хозяйства:
министерство регионального развития РФ, подведомственные организации осуществляют решение политических задач, обеспечивают научную, норматив-ную и законодательную поддержку, решают вопросы взаимодействия с федеральными и региональными органами управления, естественными монополиями;
центр тяжести в работе министерства регионального развития должен быть перенесен с механического распределения централизованных капитальных вложений, выдаваемых на безвозмездной основе, на создание механизма, обеспечивающего развитие и поддержку эффективного собственника и его бизнеса;
создаваемые управляющие компании, которые являются бизнес-операто-рами, осуществляют конкретные проекты в области жилищно-коммунального хозяйства (сети, объекты и т.д.).
Рис. 4.1. Схема создания коммунальных сервисных компаний
Рис. 4.2. Схема формирования холдинга
Современная постановка проблемы рациональных структурных решений для отечественных коммунальных сервисных компаний обусловлена прежде всего реформированием отрасли, созданием заинтересованности инвесторов вкладывать капитал и стремлением образовать конкурентные энергоэффективные рынки. В связи с этим появляются совершенно новые задачи [90].
Возникла реальная потребность в смене коренных принципов организации в соответствии с динамично меняющимися требованиями бизнес-среды, а также необходимостью продвижения новых услуг на энергоэффективный рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.
Акционирование и приватизация – это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность, причем не только перед своим персоналом, но и перед собственниками, акционерами, что также потребовало новых структурных решений.
Для обеспечения более устойчивого финансового состояния КМК нужны новые подходы к концентрации капитала и диверсификации производства.
Частный капитал имеет тенденцию к слиянию, поглощению, разделению, а следовательно, к перемене владельцев компании и частым преобразованиям структуры.
В связи со сказанным возникают следующие вопросы [92]:
какие звенья в цепочке «генерация электроэнергии – передача – распределение – продажа электроэнергии» должны быть интегрированы между собой и в какой организационной форме?
насколько целесообразна полная горизонтальная и вертикальная интеграция цепочек поставок водо- газо- тепло- и электроэнергии для выделенных региональных или клиентских сегментов?
какие дополнительные услуги могут развиваться в КСК и должны ли они быть самостоятельными бизнесами?
Первое решение, которое необходимо принять собственнику, – организационная форма бизнеса, его организационно-правовой статус. Наибольшее распространение получили акционерные общества (АО), в том числе закрытые (ЗАО) и открытые (ОАО); общества с ограниченной ответственностью (ООО), государственные концерны.
Государственный концерн – это объединение юридически самостоятельных предприятий под общим руководством. Для концерна характерны жесткий контроль входящих в объединение предприятий, единое организационное, финансово-экономическое и научно-техническое управление из одного центра. Примером энергетического государственного концерна является «Росэнергоатом».
Широко используется в отрасли такая форма управления, как холдинговая компания (ХК) – объединение предприятий на основе системы участия в акционерном капитале, при котором материнская компания является держателем контрольного пакета акций других предприятий (дочерних компаний). ХК специализируется в управлении их финансовой и инвестиционной деятельностью (рис. 4.2) [142], развитием, кадровой политикой.
Для решения задач, связанных с электро- газо- водо- и теплоснабжением территорий, могут создаваться холдинги с участием государства и муниципальных органов (рис. 4.3) [229]. Подобные холдинги создаются в следующих целях:
контроля, координации планирования и участия в управлении инфраструктурой жизнеобеспечения;
привлечения инвестиций.
Во внутренней структуре ХК могут выделяться филиалы, представительства, отделения – они не имеют статуса юридического лица.
Представительство – это обособленное структурное подразделение юридического лица, осуществляющее агентские и представительские функции в конкретном регионе. Представительство открывается обычно для улучшения условий взаимодействия юридического лица с клиентами или партнерами. Оно осуществляет защиту его интересов, наделяется определенным имуществом.
Рис. 4.3. Схема формирования холдинга с участием государства
Филиалом является обособленное структурное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции (или их часть). Филиал, следовательно, обладает большими по сравне-нию с представительством правами; он может владеть обособленным имуществом.
Отделение представляет собой обособленное структурное подразделение (чаще всего с функциями филиала), расположенное в месте нахождения юридического лица (в том же населенном пункте). Отделение может полностью или частично дублировать его функции.
Возможны следующие формы участия бизнеса в управлении той или иной компанией на основе определенных видов договоров, установленных законодательно [246]:
аренда;
доверительное управление;
безвозмездное использование;
отчуждение через куплю-продажу или внесение в уставный капитал имущества.
Причем в этом случае на первом этапе бизнес может пользоваться чужой собственностью, а в последующем приватизировать ее.
После выбора организационной формы собственник должен определиться с разумной степенью централизации и децентрализации при принятии решений прежде всего в отношении управления денежными потоками, развития, операционной деятельности. При этом следует учитывать следующие факторы:
качество менеджмента;
степень развитости информационной системы и возможность доведения до корпоративного центра необходимой информации;
возможность защиты инвестиций.
Например, в некоторых отдаленных регионах такой низкий профессионализм менеджеров, что решение может быть единственным - на местах остается только операционная производственная деятельность в строгом соответствии с бюджетом, установленным управляющей компанией.
В современных крупных компаниях используются сложные схемы ОСУ ~ дивизиональные структуры. В такой структуре деление идет по следующим автономным элементам и блокам, обслуживающим определенный рынок:
видам товаров и услуг;
группам покупателей;
географическим районам.
Суть дивизионализации ОСУ сводится к следующему [168].
1. В ресурсоснабжающей компании выделяются следующие организационно обособленные уровни:
корпоративный центр (центральный офис);
управление группами самостоятельных отделений (для сложных диверсифицированных бизнесов);
относительно самостоятельные производственные отделения, обособленные структурные подразделения с расширенными правами и ответственностью - бизнес-единицы (в свою очередь нередко со многими предприятиями), для которых можно идентифицировать конечный результат и оценивать усилия по его реализации (рис. 4).
Главную роль в подобных структурах играют корпоративный центр и директора, возглавляющие дивизионы [168].
2. Отделения имеют определенную хозяйственную самостоятельность - становятся центрами:
прибыли, оцениваемыми по расчетному показателю прибыли или реальной коммерческой прибыли;
реализации – сбытовыми отделениями, оцениваемыми по объему продаж за вычетом издержек на осуществление этой деятельности;
инвестиций, в которых определяется рентабельность по отношению к инвестированному в данное отделение капиталу;
затрат, в которых контролируются издержки производства (в свою очередь они подразделяются на центры основных затрат, непосредственно связанных с выпуском основной продукции, и центры вспомогательных затрат, не связанных с ней напрямую).
Важно подчеркнуть, что та или иная ориентация самостоятельных центров определяется приоритетами менеджмента и пониманием им роли конкретного отделения на данном этапе. В дальнейшем эта роль может измениться и, например, центр затрат превратится в центр прибыли.
В современных условиях все больше проявляется потребность в структурных решениях, обеспечивающих инновационную деятельность. Как правило, соответствующие структуры формируются на период реализации инновационного проекта или программы, т.е. на временной основе. В таких структурах преобладают горизонтальные потоки информации, носящей не директивный, а проблемно-ориентированный характер. Роль менеджеров здесь становится особо важной в создании условий для продуктивной творческой работы. Для такого управления характерно применение проектных (программно-целевых) и матричных форм управления [168].
Сущность программно-целевого управления заключается в том, что вся совокупность ресурсов, а также видов деятельности по проекту (программе) независимо от их функциональной или ведомственной принадлежности рассматривается во взаимосвязи как единый цельный объект управления.
Преимущества матричной структуры в наибольшей степени проявляются в инновационных программах типа «реформирование компании» или «техперевооружение производства» при реализации одновременно ряда новых проектов. Это гибкость менеджмента – создание проектных групп, их модификация и роспуск по мере необходимости; эффективное использование кадров, возможность их ротации, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; возрастание мотивации сотрудников.
С учетом задач, стоящих перед отечественными ресурсоснабжающими компаниями, рекомендуется создание следующих комитетов как первоочередных [67]:
надежности;
развития;
кадровой политики;
экономики и инвестиций;
связей с общественностью и органами власти.
Все большее распространение находят так называемые сетевые структуры, которые отличают:
развитые рыночные отношения внутри компании и со сторонними фирмами, которым на условиях аутсорсинга делегируются многие функции – IT в отдельных задачах, инжиниринг, финансы, юридическое сопровождение и др.;
замена управленческих директив на заказы, координируемые через экономические механизмы;
кооперация и взаимное владение акциями участников;
поддержание с помощью телекоммуникационных технологий брокером связи с различными независимыми подразделениями.
Считается, что сетевые организации динамичны по природе, всегда находятся в процессе обновления в соответствии с состоянием рынка и новейшими технологиями.
Управляющие коммунально-сервисные компании (УКСК) – достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Суть метода составляет выделение за рамки традиционных структур ресурсоснабжающих компаний ключевых для ресурсобизнеса управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы они несли материальную ответственность и получали солидное вознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. УКСК ответственны за эффективность бизнеса, а следовательно, действуют в интересах собственников (рис. 4.4). Отбор управляющих компаний должен производиться на конкурсной основе. При этом критерием отбора является предоставление реального бизнес-плана повышения финансовой устойчивости энергокомпании и, конечно, наличие продвинутой управленческой команды.
Рис. 4.4. Структура управляющей коммунально-сервисной компании
ОАО «Коммунальный энергобизнес»
Управляющая компания играет роль корпоративного центра в одном из следующих вариантов [67]:
дирекция операционного управления;
управление портфелем бизнеса;
координатор деятельности дочерних кампаний.
Прежде всего управляющие компании должны взять на себя «узкие места» в менеджменте, например сбыт, контроль за финансовыми потоками, внедрение современных информационных технологий, а также межсистемные проблемы. К последним могут быть отнесены топливно-энергетическое и материально-техническое снабжение, инвестиционный процесс, подготовка кадров, организация и методическое обеспечение реформирования.
Таким образом, благодаря управляющим компаниям появляется возможность осуществлять необходимые профессиональные функции и решать задачи по-современному, не преодолевая сопротивления старой системы управления.