4.3 Стимулирование в системе управления стоимостью предприятия
При внедрении системы управления стоимостью важную роль играет мотивация персонала.
Построение системы мотивации в стоимостной концепции опирается на теорию агентских отношений и влияния агентских затрат на стоимость бизнеса.
Под агентскими понимаются отношения двух участников, один из которых передает другому свои функции. В компании такие отношения возникают, когда владельцы капитала делегируют принятия решений менеджерам. В этих целях формируются мотивационные контракты.
Агентскими затратами называется разница между фундаментальной оценкой компании исходя из сложившихся операционных и межличностных отношений и ее потенциальной стоимостью, которая бы существовала в более совершенном мире, где интересы собственников и менеджеров полностью совпадают.
При построении системы управления стоимостью в организации важно выработать механизмы минимизации агентских затрат. Естественно, что система мотивации менеджеров является одним из основных элементов снижения этих затрат.
Система вознаграждения должна включает следующие базовые элементы:
1) Базовую оплату труда – фиксированную, постоянную часть;
2) Переменную часть или бонусы;
При определении структуры вознаграждения следует определить оптимальное соотношение между материальной частью стимулирования, то есть между фиксированной и переменной частями, а также основные формы вознаграждения. Решая задачу соотнесения общего уровня вознаграждения топ - менеджмента предприятия с финансовым положением организации и ситуацией на рынке труда, необходимо учитывать целый ряд факторов, которые можно подразделить на внешние и внутренние.
К числу внешних факторов можно отнести: отрасль, уровень риска, сложность структуры организации, в том числе размер предприятия, уровень диверсификации продукции, интенсивность научно-исследовательской деятельности, географическая диверсификация, состояние рынка труда.
К числу внутренних факторов, влияющих на общий уровень вознаграждения высших менеджеров следует отнести: финансовое состояние предприятия, уровень оплаты других сотрудников, поощрение конкуренции внутри предприятия, ограничений возможности версификации доходов.
Наиболее рациональным является следующее соотношение фиксированной и переменной частей материального вознаграждения: базовая часть – 50 процентов, 25% - ежегодное вознаграждение по итогам деятельности за текущий год и 25% долгосрочные бонусы. Условие того, что 50 процентов составляет переменная часть вознаграждения от общей суммы будет стимулировать менеджеров на достижение запланированных показателей. Выплата долгосрочных бонусов способствует решению не только операционных, но и стратегических задач акционерного предприятия.
Данная структура вознаграждения также будет минимизировать агентские издержки, вследствие того, что менеджеры будут заинтересованы в достижении целей, определенных собственниками.
В настоящее время в этой связи выделяют три основных подхода к формированию системы стимулирования высшего менеджмента компании:
- традиционный (окладный) подход,
- подход, ориентированный на результат
- подход, ориентированный на стоимость бизнеса.
Первый подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности и обязанностей руководителя, вне зависимости от поставленных собственником задач. Такой подход наиболее характерен для предприятий с государственной собственностью либо предприятий, где менеджер одновременно является собственником и где отсутствует агентский конфликт. Дополнительное стимулирование в этом случае осуществляется за счет различного рода привилегий.
Второй подход - ориентация на результат - направлен на мотивацию менеджера на достижение целей и результатов, выгодных собственнику, при этом результат может измеряться и количественно и качественно. Кроме достижения искомых результатов, могут вознаграждаться и определенные шаги, способствующие достижению желаемого результата. В качестве основы оценки при этом выбираются такие показатели, на которые менеджер может оказывать непосредственное влияние. Такой подход эффективен для достаточно большого спектра предприятий, его могут практиковать как акционерные общества открытого типа, так и закрытые акционерные общества.
При формировании системы мотивации важно обеспечить объективность определения переменной части финансового стимулирования, то есть начисления бонусов, как краткосрочных, так и долгосрочных. В качестве краткосрочных показателей, характеризующих результаты труда высшего менеджмента следует рассматривать показатели, характеризующие операционную деятельность предприятия: выручка, прибыль и/ или экономическая добавленная стоимость), а также опережающие показатели, которые создают возможность достижения запланированного роста в будущем. В схеме стимулирования на основе достижения запланированной величины экономической добавленной стоимости величина бонуса ставится в зависимость от размера превышения заработанной доходности капитала над среднеотраслевой или аналогичных предприятий. Тем самым бонус привязывается не к бухгалтерским показателя деятельности и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риск, так и альтернативные возможности владельцев капитала. Другим преимуществом этого подхода является возможность его использования как для открытых акционерных обществ, так и закрытых АО, а также индивидуальных компаний и структурных подразделений крупных фирм. Бонус здесь рассчитывается как процент от экономической добавленной стоимости или от превышения бухгалтерской прибыли над платой за используемый собственный капитал [7].
Базовая формула ориентированного на показатель ЭДС бонуса выглядит следующим образом:
,
(4.1)
где Б –бонус, переменная часть вознаграждения менеджера за оцениваемый период;
БЦ – целевой бонус, выплачиваемый за достижение поставленных целей;
ΔЭДС –фактической изменение экономической прибыли (экономической добавленной стоимости) за период.
у - фиксированная доля отклонения фактического значения ЭДС от среднеотраслевого уровня;
ЭИ – среднеотраслевое изменение экономической добавленной стоимости за период.
Основная идея такого подхода состоит в следующем. Менеджеры компании получают целевые бонусы, если в оцениваемом периоде компания добивается запланированного значения экономической добавленной стоимости. Если достигнутый уровень данного показателя превышает среднеотраслевой, благосостояние акционеров увеличивается. Часть дополнительных доходов акционеров в определенной заранее пропорции идет на выплату более высоких вознаграждений менеджерам, причем размеры повышенных бонусов не ограничиваются. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила требуемую эффективность, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть из потерь. Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня.
Данный подход имеет три ключевых параметра:
1. целевой бонус. Устанавливается на основе уровня вознаграждения менеджеров аналогичных компаний;
2. ожидаемое изменение ЭДС. Устанавливается на уровне, обеспечивающем акционерам доходность от своих инвестиций, оцененных по рыночной стоимости.
3. Интервал ЭДС. Используется для определения величины снижения ЭДС, которая делает совокупный доход инвесторов равным нулю, и, следовательно, приводит к нулю и бонусы менеджеров.
Одновременно с показателями, характеризующими достигнутый результат, необходимо использовать систему опережающих показателей, таких как: уровень удовлетворенности потребителей; индекс приверженности потребителей; количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности; индекс удовлетворенности сотрудников; процент выигранных тендеров; уровень доступности стратегических знаний и навыков; товарооборот за период; количество патентов и срок их действия, число «запусков» новых видов продуктов к общему объему выпускаемой продукции.
Применение третьего подхода подразумевает создание заинтересованности высшего менеджмента в повышении капитализации предприятия и извлечения прибыли для собственников. Данный подход основан на применении различного рода опционных программ. Опционные программы предполагают поощрение ключевых работников компании путем предоставления им права покупки акций данной компании на определенных условиях.
Таблица 4.3
Виды опционов
Вид опциона |
Характеристика |
1. Опцион на выкуп акций |
предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем |
2. Программа выкупа акций |
Программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем периоде по дисконтированной цене |
3. Программа премирования |
Программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называется фантомным. Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров |
4. Грант на получение акций |
Право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании |
5. Ограниченный опцион |
Частный случай предыдущего вида. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей |
Таблица 4.4
Преимущества и недостатки использования опционов
Преимущества использования опционов |
Недостатки использования опционов |
1. Опционы обеспечивают сближение интересов собственников и менеджеров |
1. Менеджеры, владеющие опционами на акции компании, заинтересованы в повышении рыночной стоимости указанных акций любой ценой: от принятия необоснованных рисков до подлога финансовой отчетности |
2. Повышается идентификация сотрудников с компанией, лояльность, поскольку наделение акциями – это знак признания со стороны предприятия особых заслуг сотрудника |
2. Опционы провоцируют менеджеров на принятие решений, лишь краткосрочно улучшающих состояние бизнеса |
3. Опционная программа помогает удерживать ценные кадры, благоприятно отражается на корпоративной культуре |
3. Опционы – очень сложный фондовый механизм, мало понятный как собственникам предприятий, принимающих решение о внедрение опционных программ, так и менеджерам, по этим программам стимулируемым |
Серьезным объективным ограничением в применении этого подхода является то, что он возможен в публичных компаниях, акции которых находятся в свободном обращении на рынке ценных бумаг. Предприятия, акции которых не обращаются на фондовом рынке и соответственно не может быть определена их рыночная стоимость, в качестве измерения стоимости выбирают системы внутренних показателей, ее характеризующих, а именно экономическую прибыль (экономическую добавленную стоимость).
В современных российских условиях наиболее адекватно использование комбинации всех трех подходов. Это объясняется следующими причинами:
Во-первых, использование окладного подхода дает возможность определения базовой постоянной части вознаграждения.
Во-вторых, акции многих отечественных предприятий не обращаются на рынке ценных бумаг, что затрудняет использование опционного подхода, но в тоже время опционы можно использовать как долгосрочные бонусы с тем, чтобы стимулировать топ-менеджмент на достижение стратегических целей.
В-третьих, использование подхода с ориентацией на результат обеспечивает увязку вознаграждения топ-менеджмента с изменением благосостояния собственников.