4.2 Процесс внедрения системы управления стоимостью предприятия

Общий мировой опыт перехода к управлению стоимостью предприятия показывает, что должен соблюдаться определенный цикл внедрения системы управления стоимостью, состоящий из 4 этапов.

Первый этап - прорыв в концептуальном плане, осмысление самого понятия стоимости компании и определяющих ее факторов. При этом, в первую очередь, речь ведется о темпах роста предприятия, рентабельности продаж, ставке налога, инвестициях в оборотный капитал, инвестициях в долгосрочный капитал, продолжительности периода владения ключевыми компетенциями (горизонта планирования). Шесть перечисленных ключевых параметров определяют потоки денежных средств компании. Наконец, существует ее инвестиционный риск, от которого зависит седьмой ключевой фактор стоимости - затраты на капитал или барьерная ставка компании .

Первый этап задает новую точку отсчета во взгляде на все происходящее на предприятии. Его задача - выявить, существуют ли разрушительные тенденции в инвестиционной стоимости предприятия, и оптимальна ли комбинация факторов стоимости, обнаружить «зоны повышенной чувствительности». Это своего рода SWOT-анализ, позволяющий установить сильные и слабые стороны во внутренних механизмах формирования стоимости предприятия, имеющиеся у него внешние рыночные возможности и угрозы. Однако в данном случае анализ происходит на языке факторов стоимости. Он сфокусирован на их взаимодействии в управлении стоимостью предприятия.

Второй этап - перевод нового, стоимостного видения предприятия в практическую плоскость стратегического управления. На этом этапе важно добиться осуществления двух серьезных задач - провести анализ действующих стратегий, основываясь на принципе создания стоимости предприятия. Такой анализ имеет свой определенный алгоритм.

Первый шаг алгоритма — проведение расчетов, необходимых для выявления влияния действующей стратегии на стоимость предприятия, переложение ее на язык конкретных величин факторов стоимости. На основе данного анализа менеджмент предприятия сможет выбрать стратегии, создающие наилучшие возможности для роста стоимости. Затем нужно протестировать обсуждаемую стратегию на прочность, провести анализ ее чувствительности к факторам риска.

Другая задача данного этапа - увязать стратегическое планирование с разработкой пакета инвестиционных программ и выделением ресурсов внутренним подразделениям предприятиям по единому критерию — критерию потенциала роста стоимости.

Третье звено в цикле внедрения системы управления стоимостью - изменения в оперативном управлении, в бизнес-процессах, построение их на новой, концептуальной основе. Опыт компаний, успешно управляющих стоимостью, позволяет обобщить необходимые изменения. Их спектр достаточно разнообразен. Минимальные изменения предусматривают реорганизацию управленческого учета, системы калькулирования себестоимости и контроля расходов. Еще одно изменение касается реорганизации подготовки бюджетов в компании. Успешные в плане управления стоимостью предприятия добиваются кардинальных перемен в процедурах разработки и утверждения бюджетов. Суть таких перемен — создание нового типа системы взаимосвязей: с одной стороны, между бюджетами инвестиций и оперативными бюджетами и принятой стратегией компании — с другой. Новизна заключается в том, что компании постепенно переходят к финансированию под стратегию, а не под отдельные, пусть даже эффективные проекты. Более половины компаний, успешно внедривших систему управления стоимостью, действуют именно на основе такого принципа. Напротив, в компаниях, где процесс внедрения управления стоимостью был не завершен или прерван из-за неудач, только в 20% случаев удалось организовать поток финансирования под стратегии, а не под разрозненные проекты.

Внедрение новой концепции управления должно опираться также и на институциональные изменения, связанные с организационной структурой, оплатой труда, объемом информации для инвесторов, корпоративной культурой. Предприятия, которые хотят полноценно освоить такой тип управления, а не просто декларируют приверженность модным веяниям, необходимо ориентироваться на новые результаты во внутрикорпоративных отношениях. Прежде всего, разные категории персонала должны понимать роль управления стоимостью, осознавать возможный эффект от его использования для компании сегодня и в будущем, идентифицировать свое место в этой цепочке перемен, поскольку залог успеха любых управленческих инноваций — лояльность и мотивированность сотрудников.

Институциональные изменения потребуются и в организационной структуре. Речь идет о выделении так называемых центров стоимости или центров капитализации внутри предприятия.

Это новые центры ответственности, которые дополняют традиционную структуру. Их отличия связаны с новыми полномочиями и новыми возможностями по сравнению, например, с традиционными центрами прибыли.

Центр стоимости - это самостоятельная стратегическая единица, работающая на сложившемся сегменте или нескольких сегментах рынка, имеющая дело с определенными типами потребителей и характером конкуренции, разрабатывающая собственную рыночную стратегию. У крупных многопрофильных компаний может возникать сразу несколько крупных стратегических единиц, внутри которых выделяются два-три центра стоимости. Центр стоимости наделен самостоятельностью в области инвестиций, выбора проектов для внедрения, распределения финансирования. Инвестиционная самостоятельность означает, что руководитель центра имеет право не только решать, какие активы приобретать и создавать, но и может ликвидировать неэффективные с точки зрения рыночной стратегии активы. Деятельность центра стоимости подчиняется долгосрочной задаче приращения инвестиционной стоимости компании, и для этого избирается модель оценки результатов деятельности, основанная на экономической прибыли.

Информация о результатах деятельности, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимости должна через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, таким образом возможно увеличение информационной прозрачности предприятия и соблюдение одного из основных международных принципов корпоративного управления. Содержание отчета с позиции управления стоимостью представлено в табл.4.2 [7].

Таблица 4.2

Содержание разделов отчета с позиции управления стоимостью предприятия

Раздел отчета	Содержание раздела
1	2
1.Обзор стратегии	- стратегические цели и задачи - риски и возможности - основные планируемые инициативы
2.Результаты стоимостной оценки	- рассчитанная стоимость предприятия - ключевые допущения - изменения по сравнению с прежним уровнем

Продолжение таблицы 4.2

1	2
3.Ключевые параметры деятельности	- ключевые факторы стоимости - перспективы улучшения показателей деятельности - предполагаемый порядок оценки результатов
4.Потребность в ресурсах	- кратко и долгосрочные потребности в ресурсах
5. Обзор плановых показателей	- обзор прогноза основных финансовых показателей, влияющих на стоимость предприятия
6.Динамический анализ рентабельности инвестированного капитала	- перспективы бизнеса - показатели основных конкурентов - чувствительность стоимости - изменения по сравнению с прежним уровнем
7.Динамический анализ средневзвешенной стоимости капитала	- структура капитала -стоимость собственного и заемного капитала - средневзвешенная стоимость капитала -изменение стоимости капитала по сравнению с прежним уровнем
8.Взаимоотношения между подразделениями предприятия	описание взаимозависимостей внутри предприятия

Данный отчет предлагается включать отдельным блоком, например в виде отдельной главы, в годовой отчет о деятельности предприятия, в тоже время информация, в нем раскрывающаяся должна постоянно использоваться в промежуточных докладах для собственников предприятия.