41. Понятий управленческих стилей. Признаки управленческих стилей.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления (Мескон) – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждения к достижению целей организации.

Стиль управления – совокупность конкретных способов, методов и форм практической деятельности менеджера. (Современный подход).

+42. Концепция допущений Д.Мак - Грегора.

!+43. Понятие управленческих решений.

Управленческое решение — это результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решения в соответствии с целью системы менеджмента.

Управленческое решение — это начальный и основной момент в организации деятельности каждого руководителя.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;

• волевой характер;

• директивность;

• конкретность.

+44. Классификация управленческих решений.

По функциональному назначению управленческие решения классифицируются на:

планирующие;

организационные;

координирующие;

регулирующие;

активизирующие;

контролирующие;

информирующие.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие

решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.

Пример организационных решений — о создании акционерного общества, дочерней компании, о распределении служебных обязанностей.

Координирующие управленческие решения в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей).

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах.

С целью эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения.

Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о предстоящих изменениях в организационной структуре компании, о запуске нового продукта, о проведении корпоративных мероприятий и т.п.).

Классификация управленческих решений по характеру действий

По характеру действий управленческие решения подразделяются на:

директивные;

нормативные;

методические;

рекомендательные;

разрешающие;

ориентирующие.

Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления. Директивные решения закрепляются соответствующими нормативными и методологическими решениями (документами).

Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.

Разрешающие (запрещающие) решения — это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.

Классификация управленческих решений по времени действия

По времени действия выделяю управленческие решения:

стратегические;

тактические;

оперативные.

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов организации.

Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические — конкретные средства продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведении отдельных мероприятий по повышению производительности труда — тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на решение текущих задач.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные — на низшем. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.

Классификация управленческих решений по направлению воздействия

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на:

внутренние;

внешние.

Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплате труда, внедрению новой техники и технологии.

Внешние решения направлены на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка и др.).

Классификация управленческих решений по способу принятия

По способу принятия управленческие решение делятся на:

индивидуальные;

коллективные.

Индивидуальные решения принимаются единолично.

Коллективные решения принимаются на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.).

Коллективные решения могут быть консультативными, совместными и законодательными (парламентскими). Консультативные решения предусматривают, что лицо, которое его принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместные решения принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

Классификация управленческих решений по субъектам управления

По субъектам управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.

Классификация управленческих решений по срокам принятия

По срокам принятия управленческие решения классифицируются на:

долгосрочные (более 5 лет);

среднесрочные (от 1 до 5 лет);

краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, которое вытекает из условий и потребностей текущего состояния. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем изменится.

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры.

Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

Классификация управленческих решений по широте охвата

По широте охвата выделяют решения:

общие;

специальные.

Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроки выплаты зарплаты, распорядок рабочего дня и др.).

Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделению или группе работающих в нем.

Классификация управленческих решений по характеру определенности

По характеру определенности управленческие решения делят на:

запрограммированные;

незапрограммированные.

К запрограммированным решениям приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень его интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, результаты специальных исследований, искусство менеджера.

Классификация управленческих решений по сфере реализации

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и тому подобное.

Классификация управленческих решений по содержанию

По содержанию решения бывают:

техническими;

экономическими;

социальными.

Технические решения принимают в следствие объективных причин факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организация и обусловленными ими результатами; социальные решения принимают относительно условий труда персонала, его оплаты, льгот и гарантий.

Классификация управленческих решений по степени полноты информации

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях:

определенности;

неопределенности;

риска.

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения): лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения): последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

Классификация управленческих решений по характеру разработки и реализации

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы:

уравновешенные;

импульсивные;

инертные;

рискованные;

осторожные.

Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею.

Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками».

Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

Классификация управленческих решений по частоте повторяемости ситуации

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены решения:

стандартные;

творческие.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

+45. Этапы разработки управленческих решений.

Процесс принятия сценария действия при традиционном понимании руководства состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Выявляем и формулируем проблему.

Шаг 2. Собираем и анализируем информацию о задаче, которую необходимо выполнить.

Шаг 3. Разрабатываем критерии оценки эффективности решения. Самым оптимальным вариантом действия становится тот, который позволяет максимально эффективно справиться с проблемой в соответствии с принятым критерием. При этом малоэффективных или вовсе не рациональных путей может быть несколько, а вот оптимальный – всегда один.

Шаг 4. Разрабатываем альтернативные решения и анализируем возможные варианты действий. Проводить исследование нужно по совокупности параметров результата, соответствующих каждой версии, а правила изучения возможных сценариев развития событий предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Каждое решение можно оценить по следующим параметрам последствий: целевой эффект, ресурсные затраты на получение данного эффекта, безопасность. Когда менеджер выбирает альтернативу, ему необходимо понимать, что реализация конкретного решения включает в себя два этапа: доведение принятого сценария до исполнителей; организация управленческого решения, то есть его осуществление. Как правило, доводить намерения до персонала нужно, начиная с их разделения на групповые и индивидуальные микроцели, а затем уже выбирать ответственных за их реализацию специалистов. Умение правильно раздать задачи и донести их до исполнителей максимально понятно – главный источник эффективности принятого сценария в руководящей среде. Управленческое решение может стать успешным и сработать в плюс компании только при отсутствии следующих проблем: Намерение было сформулировано недостаточно четко изначально. Решение было ясно выражено, но ответственный специалист не очень хорошо смог его понять. Исполнитель воспринял четко поставленную задачу, однако не было нужных обстоятельств и ресурсов для того, чтобы данное управленческое решение выполнить. Соблюдены все необходимые условия, ответственный специалист понял хорошо сформулированные изначально цели, однако внутренне он не согласен с тем, что предложил менеджер. При таком раскладе исполнитель может располагать более эффективным, на его взгляд, вариантом управленческого решения конкретной проблемы.

Шаг 5. Контролируем процесс воплощения управленческого решения в жизнь. Как правило, для отслеживания результатов применяется обратная связь (собирается информация об исполнении поручений и о достижении компанией поставленных целей). Основная задача данного этапа – своевременное обнаружение каких-либо отклонений от той программы реализации, которая была задана изначально, а также принятие мер по ликвидации этих несоответствий в оптимальные сроки. Важно понимать, что в процессе наблюдения изначальные цели могут видоизменяться на основе новой информации о выполнении принятых управленческих решений. Контроль позволяет не только обнаружить отклонения, но и выявить их причины.

+46. Моделирование процесса принятия управленческих решений.

Моделирование есть "исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей, исследование моделей для определения или уточнения характера и рационализации способов построения вновь конструируемых систем и объектов". Моделирование предоставляет возможность изучения объекта не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта – его модели.

Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта.

Моделирование как метод исследования систем управления применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Использование моделей объектов позволяет проводить активные эксперименты, которые невозможны с самим исследуемым объектом.

Необходимость моделирования обусловлена сложностью организационных ситуаций, невозможностью экспериментирования с реальными объектами и ориентацией управления на будущее (анализ последствий выбираемых альтернатив).

При принятии решений в менеджменте естественен неформальный и качественный образ мышления, который вполне оправдывает себя в простых случаях, но в сложных ситуациях уже недостаточен. Справиться со сложностью можно, лишь переходя от "естественных" неформальных, качественных процессов мышления к формализованным, количественным или хотя бы дополняя первые вторыми. К тому же при осуществлении самого процесса построения модели не очень ясные, недостаточно четкие ситуации проясняются, и тем самым уровень осведомленности о системе повышается. Если невозможно построить удовлетворительную модель системы, то это свидетельствует, как правило, о недостаточном уровне знаний об объекте.

Существует три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

В практической деятельности чаще всего используются подробно освещенные в литературе следующие виды моделей: статистические (вероятностные), имитационные, сетевые, линейного и математического программирования, теории очередей (массового обслуживания), запасов и др.

+47. Принятие управленческих решений в условиях определенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

+48. Принятие управленческих решений в условиях риска.

Принятие решений в условиях риска состоит из трех этапов:

- на первом этапе признается рискованность ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджмента;

- на втором этапе устанавливается оценка степени риска;

- на третьем этапе дается характеристика конкретным действиям в сложившихся условиях, которые охватывают внутреннюю и внешнюю сферы деятельности организации.

+49. Критерии принятия управленческих решений.

1) Критерии принятия решений об объеме и структуре продукции. Для принятия решения об объеме и структуре продукции необходимо знать узкие места производства и сбыта: недостаточный спрос на определенные виды продукции; оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования; дефицитные материалы; дефицит рабочей силы. При неполной загрузке мощностей и отсутствия узких мест как критерий определения производственной программы используют удельный маржинальный доход - разницу между ценой продукции (услуг) и переменными затратами на производство. В производственную программе включают все виды продукции (услуг, в которых позитивная удельный маржинальный доход).

При наличии на предприятии одного узкого места как критерий выступает относительная маржинальная прибыль - часть от распределения маржинальной прибыли каждого вида продукции (услуг) на использованное количество того производственного ресурса, который является узким местом и по которому «конкурируют» типы продукции, которые выпускаются. Если на предприятии несколько узких мест, необходимо определить от какой выгоды (то есть маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно продает другие. Для этого используют линейное программирование.

2) Критерии принятия решений «покупать или производить». Выбор критериев зависит от загрузки мощностей и использования ресурсов. Если на предприятии нет узких мест (недогрузка), то основным критерием выступает переменная себестоимость плюс дополнительніе постоянные и переменные (релевантные) затраты. Если на предприятии полная загрузка, то критерием для принятия решения «покупать или производить» выступают релевантные затраты на единицу продукции плюс упущенная маржинальная прибыль от исключенных из программ продуктов. Если же на предприятии есть большое количество узких мест, то необходимо просчитать упущенные выгоды, что возможно лишь при условиях использования аппарата линейного программирования.

3)Решение о специальном заказе — решение, связанное с рассмотрением полученного предложения на разовую продажу продукции или предоставление услуг по цене, ниже обычной цены, или даже ниже себестоимости.

Принятие такого предложения целесообразно лишь тогда, когда дополнительный доход превышает дополнительные затраты и отсутствует угроза деформации рынка. Поэтому анализ для принятия такого решения предусматривает: маржинальний подход; дифференциальный анализ релевантных затрат и доходов; учет альтернативных затрат при отсутствии свободной мощности; учет возможных долгосрочных последствий принятия специального заказа.

4) Решение о расширении или сокращении сегмента - решение о расширении или сокращении услуг, изделий, подразделений, и других сегментов на основании анализа их прибыльности. Анализ информации для принятия таких решений базируется на калькуляции переменных затрат, определении прямых, и общих постоянных затрат, сопоставлении маржинального дохода.

5)Решение «продавать или обрабатывать дальше» — решение, связанное с возможностью реализации продукции на определенной стадии ее производства или продолжения обработки с целью получения дополнительного дохода. Дополнительная обработка продукции (или дополнение спектра услуг) может обеспечить новые черты или функции продукции (гибкость или качество услуг) и реализацию ее по более высокой цене. Например, предприятие может рассматривать альтернативу: реализовать урожай помидоров или направить часть урожая на переработку с целью изготовления томатного сока. Еще одним вариантом решения «продавать или обрабатывать дальше» есть решение относительно дефектной продукции: продать ее со скидкой или устранить дефекты и реализовать эту продукцию по обычной цене.

6) Решение при ценообразовании. Зависит от целей и заданий ценообразования. Основные критерии принятия решений при ценообразовании: себестоимость, цены конкурентов, цены товаров-заменителей, уникальные достоинства продукции. Однако, кроме цены на объемы реализации могут влиять и другие факторы: продукция не удовлетворяет потребителя по качеству; потребителя не удовлетворяют сроки выполнения заказа; потребитель не знает о существовании другого товара; потребителя не устраивают условия оплаты. Все расчеты должны призводиться на основе анализа безубыточности.

+50. Национальные модели менеджмента и их значение в современных условиях.

Все рассмотренные концепции в большей или меньшей степени реализуются в конкретных моделях управления. Основными из них после 1970 х гг. являются американская и японская модели. В 1981 г. У. Оучи предложил теорию Z, которая как бы дополняла идею МакГрегора относительно моделей Х и У. В теории Z Оучи пытался объединить американский и японский подходы к управлению и предложить лучшую модель управления любой организацией. Исходным пунктом концепции является положение о том, что человек — основа любой организации и от него в первую очередь зависит ее эффективность. Ее еще называют политикой постфордизма, которая характеризует современный этап развития науки управления.

!+51. Американская модель менеджмента.

Американская модель менеджмента, позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация, возникшую еще в начале XIX в.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта.

В теории менеджмента принято считать, что в США современного типа прошли два этапа трансформации концепций развития и структуры. Первый этап (1896-1905 гг.) ознаменовался отделением менеджмента от собственности и формированием менеджмента как особого вида деятельности. Второй этап связывают с созданием и модернизацией П. Дюпоном компании General Motors (в 1920-х годах). В результате сложилась модель существующей командно- контрольной организации труда, ориентированная на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль. В конечном счете в США и в странах Западной Европы сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность и обладающая рядом общих черт. Характерные особенности этой модели следующие:

o формальная организация управления;

o четкое разделение функций;

o индивидуальная ответственность и материальное стимулирование по индивидуальным результатам;

o повышение квалификации и переподготовка кадров по специальным программам в школах бизнеса;

o заинтересованность в успехе конкретного участка или даже рабочего места;

o индивидуальное принятие решений и формальный индивидуальный контроль;

o строгое следование букве контракта и разрешение конфликтов путем переговоров, с помощью юристов и суда.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Формирование новой концепции, получившей название "школы человеческих отношений", связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо.

Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой "новых начинаний" гуманистической направленности.

Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е гг. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модель "человеческие отношения" модели "человеческие ресурсы".

Модель "человеческие ресурсы" рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации.

Модель "человеческие ресурсы" ориентирована на активную позицию личности в организации.

Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

- компетентность руководителя;

- способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе.

Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

!+52. Японская модель менеджмента.

За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний.

Японии исторически присуще уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Для крупных японских фирм характерна система "пожизненного найма". К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую орг. структуру, систему управленческого контроля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.

2.Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.

3.Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4.Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаниями на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы.

Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

5.Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6.Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

!+53. Европейская модель менеджмента.

Активное развитие европейская модель менеджмента начинает в 20 веке, а именно 40-х годах. В то время в европейских государствах менеджерам предприятий пришлось принимать важные решения, которые были сконцентрированы на реализации стратегических и военных задач.

В годы второй мировой войны и после нее центр исследовательских работ в области управления перенесли из Великобритании в США, при этом европейская модель не потеряла свою уникальность и не превратилась в американскую модель.

Многочисленные исследователи занимались разработкой европейской модели менеджмента. Среди них можно назвать достаточно известных французских ученых братьев Мишлен, Шарля Фремо-Виля и Анри Луи Ле Шателье. В Германии европейская модель менеджмента рассматривалась М. Вебером, который ввел понятие «идеального типа» в организации (бюрократия).

Характеристика европейской модели

По мере развития Европейского союза понятие «европейская модель менеджмента» начинает использоваться достаточно широко.

Европейская модель менеджмента применялась в следующих государствах и обобщала совокупность их управления:

• Германия,

• Италия и Великобритания,

• Испания и Франция,

• Финляндия и Швеция и др.

Европейская модель менеджмента характеризовала совокупность различных национальных моделей, при этом решающую роль в эволюции модели играла Великобритания.

Британская модель характеризовалась быстрым и плавным переходом от специализации ручного труда к автоматизации. Этот переход стал отправной точкой повышения квалификации специалистов, развития и внедрения инноваций и изобретений в промышленное производство.

Впечатляющие результаты были характерны и для экономики Германии, в которой менеджмент в организациях был организован грамотно, при этом компании имели эффективных управляющих. Главной целью менеджмента германских компаний являлось максимальное получение выгоды и обеспечение выплаты дивидендов акционерам. В управлении организациями важное место отводилось социальным вопросам и проблемам мотивации.

Отличия европейского менеджмента от других моделей

Европейская модель менеджмента имела значительные отличия от японской и американской моделей. Модели Японии и США достаточно жестко подходили к вопросам управления персоналом. Европейские страны, напротив, интенсивно развивали принципы менеджмента, в соответствии с которыми каждый сотрудник мог принять определенную роль в процессе управления.

Кроме этого европейская модель менеджмента развивалась по направлению определения человеческого поведения в процессе оказания на него коллективного влияния.

При исследовании европейского менеджмента, следует остановиться на деятельности германского канцлера Л. Эрхарда, который занимал должность министра экономики. Именно с его помощью в послевоенные годы Германия достигла высокого экономического подъема.

В современном мире европейская модель менеджмента находит свое применение в управлении организациями во всем мире. Сравнение основных моделей менеджмента (европейская, американская и японская), так непохожих друг на друга в прошлом, на сегодняшний день отражает их близость и похожесть.

По этой причине все модели можно применять разными государствами и при работе с абсолютно разными людьми. Европейская модель менеджмента тесно переплетается с другими моделями, при этом она легла в основу новейших теорий управления компаниями и людьми.

Российская модель менеджмента, находящаяся на сегодняшний день на этапе развития, например, имеет в основе корни европейской модели менеджмента.

!+54. Формирование российской модели менеджмента.

Формирование российской (советской) модели менеджмента началось вслед за его зарождением в США и пришлось первоначально на период 1920-1930 годов. Здесь обратимся к периоду формирования российской модели менеджмента в условиях рыночной экономики, начиная с 1991 г.

В настоящее время общепризнано, что национальный, а для многонациональной России и региональный менталитеты в наибольшей степени влияют на особенности управления. Приведем два определения менталитета:

· менталитет – совокупность исторически сложившихся особенностей поведения нации;

· менталитет – своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся "коду" в любых обстоятельствах.

Создание российской модели менеджмента возможно несколькими путями. По нашему мнению, ни один из них в чистом виде нереализуем и неэффективен. Российский менеджмент уже формируется - одновременно по нескольким направлениям. При этом происходит как приспособление различных моделей менеджмента к нашим условиям, так и адаптация менталитета российской нации, ее организационной культуры к стандартам наиболее развитых стран. Заметим, что в решении второй задачи Петр I пошел не по пути раскрепощения рынка труда – как все европейские страны, а наоборот – по пути его закабаления; это впоследствии дорого обошлось России.

Итак, рассмотрим три направления формирования российского менеджмента.

1). Копирование западной теории менеджмента. Для этого нужно перевести на русский язык западные учебники и монографии, послать на обучение и стажировку молодых специалистов в развитые страны, развернуть подготовку менеджеров в отечественных образовательных учреждениях. В работе дается такая оценка этому направлению: "Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России концепций "шоковой терапии", ваучеризации… Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции". Тем не менее, все перечисленное выше уже сделано и продолжает делаться.

2). Адаптация западной теории менеджмента к российским условиям. Здесь нам видятся две проблемы. Во-первых, нет единой "западной" модели. Есть модели менеджмента американская, немецкая, японская и др. Каждая из них учитывает прежде всего ментальность своего населения, условия и уровень функционирования своей экономики. Уместно вспомнить слова известного социолога Макса Вебера о том, что капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации благодаря этике протестантизма (есть работы, которые это оспаривают).

Вторая проблема – четкое формулирование специфики российских условий: в чем они, что с ними делать, например, с коррупцией, криминалом, недисциплинированностью, амбициозностью (мы - великая держава) и т.п.

3). Создание российской модели менеджмента. Это, конечно, самое приемлемое направление. Однако такой менеджмент не появится в одночасье в лаборатории ученого. Он явится результатом многолетнего практического и теоретического труда многих и многих умов и организаций. Критерием истины будет служить, как всегда, практика, в данном случае - конкурентная борьба. И конечно, российский менеджмент возникнет не на пустом месте. Он будет симбиозом и результатом взаимовлияния всех моделей менеджмента и всех породивших их ментальностей. Подчеркнем еще раз: под влиянием всех этих факторов, реалий рыночной экономики, западной и восточной культур будет меняться и ментальность россиян. Общемировое информационное пространство, свобода передвижений, открытость российской экономики создают для этого все необходимые условия.

+55. Понятие глобализации и ее предпосылки.

Глобализация- процесс всемирной экономической, политической, культурной и религиозной интеграции и унификации.

Простыми словами, глобализация – это процесс объединения множества стран для работы над общими целями.

Предпосылки развития глобализации:

1. Экономический – огромная концентрация и централизация капитала, рост мощи международных корпораций, интенсификация международной специализации производства и кооперации, международный маркетинг, электронная торговля, международная логистика.

2. Политический – государственные границы постепенно становятся все более прозрачными, предоставляя все больше возможностей для свободы передвижения людей, товаров, услуг и капитала.

3. Технический – развитие современных средств транспорта, информационных систем и технологий, связи и телекоммуникаций, которые создают возможности для быстрого распространения информации, технологий, товаров, финансовых ресурсов. В итоге снижаются издержки настолько, что стало не только возможным, но и выгодным для предприятий размещать свои подразделения в разных странах.

4. Общественный – ослабление роли традиций, социальных связей и обычаев способствует нарастанию мобильности людей в географическом, духовном и эмоциональном смысле.