Kabachenko_T_S_-_Psikhologia_upravlenia_Uchebnoe_posobie_-_M__2000_-_384_s

удовлетворения. Это означает постановку ясной реалистической задачи и неустанную работу над тем, чтобы она стала понятной для всех — от президента до управляющего среднего звена и дляпочасового рабочего» [244, с. 11].

Сформулированные цели и задачи, провозглашенный курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизованные процедуры и правила, с одной стороны, в принципе ограничивают свободу руководителя вреализации функции планирования, с другой стороны, они выступают основой для организации деятельности подразделения или службы. Кроме того, как правило, все подразделения организации связаны единым графиком производства, представляющим собой комплексный оперативный производственный план, охватывающий все этапы осуществления деятельности, начиная от подготовительных операций (технической подготовки) и кончая реализацией продукции и услуг.

Существуют процедуры, посредством которых осуществляется освещение хода выполнения этого плана. К этим вспомогательным средствам, отражающим последовательность деятельности во времени и пространстве, а также в соответствии с ее продолжительностью, взаимосвязью с прочими, относятся хронограммы, оперограммы, диспетчерские и планировочные графики, маршрутные, сетевые графики, графики Ганта. Это средства реализации функции планирования. Наиболее действенным средством, хотя и не всегда адекватно используемым, является также планерка — короткое оперативное совещание руководителей служб и подразделений в начале рабочего цикла. Руководитель, выступая субъектом планирования как в отношении собственной деятельности, так и в отношении деятельности вверенных ему исполнителей, не может игнорировать эти организационныефакторы. (

4.3. Планированиеифакторнеопределенности

Сложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией организационными факторами. Не меньшая проблема — стихия неопределенности. Жизнь организации как раз и кристаллизуется из синтеза регламентации и неопределенности. Действия руководителя по реализации функции планирования обусловлены необходимостью увязки предполагаемых действий с рассматриваемыми выше общеорганизационными факторамииневсегдастабильными условиями деятельности.

Группа исследователей под руководством А. В. Филиппова выявила почти четыре десятка ситуаций, характеризующихся особенно высоким уровнем неопределенности. Так, руководителю приходится решать, например, производственные задачи в условиях недопоставки сырья, материалов, неукомплектованности оборудования, при отсутствии необходимой документации, на фоне необходимости включения в выполнение внеплановых работ, на фоне неожиданно развернувшихся вертикальных или горизонтальных конфликтов, при нарушении членами коллектива трудовой дисциплины, в аварийных ситуациях или при выходе из строя оборудования, неукомплектованности штата и т.д. [149]. Как вполне справедливо указывал B.C. Лазарев, ориентировка в организационной среде и построение для действий в ней планов принципиально отличается от ориентировки в среде, представленной пассивными элементами

[129].

В этих условиях программа собственной деятельности должна рационально сочетать глобальные и локальные, долговременные и оперативные планы. Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функциипланирования.

72

4.4. Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приемы коррекции

ориентировочной основы выполнения этой функции

Характеризуя связанные с реализацией этой основной управленческой функции психологические проблемы, обратим внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявлений будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет либо ограниченности «верхом» возможностей для ее осуществления, либо ограниченности вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий по реализации данной функции.

Миллер, Галантер, Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки

[150].

Анализ интервью руководителей среднего звена управлениясвидетельствует, чточащевсегонаблюдаются:

1.Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».

2.Снижение мотивации планирования в связи с деструкциейплановнафонетекущихсобытий.

3.Преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.

4.Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в со-

73

ответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.

Эти данные свидетельствуют, что психологические проблемы реализации этой функции не сводимы к проблемам принятиярешения(проблемаммышления). Этовпервуюочередь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), толюбоеотступление переживается и оценивается в отрицательном свете! Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно глубоко. С совершенно неожиданным подтверждением этого положения мы столкнулись во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения в связи со страхом не выполнить намеченный план [39]. Для нас не важно, с чем связан этот страх: с боязнью ли санкций или боязнью «потерять лицо». Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотипотношениякотступлениюотплана.

Особо встает вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Нам кажется, что его следует рассматривать в контексте проблемы квазипотребностей. Программа собственных действий при определенных условияхможет выступатькак система намерений. «Намерение можно характеризовать как сохраняющееся на протяжении определенного времени ситуативное мотивационное побуждение» [36, с. 164]. К.Левин указывал, что намерение динамически определяется как формирование квазипотребности. Таким образом, в том случае, когда мы действительно

74

сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а не формальным актом составления планов на будущее, создаются предпосылки для формирования намерений, которые в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационногозначенияперспективной цели.

В этом контексте особенно интересными представляются данные Херцберга, послужившие основой для его теории «обогащения труда». Так, делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности. Эти данные позволяют оценить роль мотивационныхпобудителей такого рода в ряду прочих [258].

Динамичность и одновременно имеющая место «директивность» производственной ситуации подчас служат источником фрустрации этой категории побудителей, что и вызывает соответствующие переживания и последующую деструкцию деятельности планирования. Здесь же необходимо вспомнить положение, высказанное Вилюнасом о том, что дезактуализированное намерение может стать источником своеобразной «эго» мотивации человека. Это происходит в тех случаях, когда человек «переключает на цель» желание бытьхозяином своего слова [36].

: Если иметь в виду контекст управленческой деятельности, то невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных плановприводит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразовании в отношении реализации данной управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование. Действительно, в изменяющейся ситуации, пожалуй, единственное намерение, которое может быть стабильно реализуемым, является намерение прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь вероятностныепланыдеятельности.

75

Формирование подобной установки дается с определенными усилиями. Вот как об этом писали Кунц и О'Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обучения управляющих мы можем утверждать, что они достигли большого мастерства в планировании. Раньше они считали, что план обязывает их раз и навсегда придерживаться установленного курса. Теперь же они понимают, что управляющие управляют планом, а не план управляет ими» [125, т. 1, с. 190].

Ещев20-егодывСССРпоинициативеВ.В. Добрынина были разработаны так называемые «орга-игры». Один из вариантов такой игры и служит формированию навыков оперативного планирования. Далее мы даем подробное описание игры, т.к. считаем, что такой тип игры, неоправданно забытый, может и должен быть возрожден при подготовке профессионалов-управленцев в соответствии с новыми условиямипроизводственной деятельности.

По условию игры выделяются роли «организатор» (синоним руководителя) и «судьба». Также создается экспертная группа, целью деятельности которой является оценка соблюдения игроками некоторых правил. Суть игры состоит в том, что «организатору» и «судьбе» предъявляется описание ситуации, атакжеформулируется цель, которая должнабыть достигнута. «Организатор» должен разработать план мероприятий по достижению указанной цели в рамках очерченной ситуации. Этот план передается вместе с описанием условий «судьбе», которая должна внести такие изменения в условия, которые делали бы выполнение плана невозможным.

Сэтимиизменениямиобстановкиматериалвозвращался

корганизатору, который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения ситуации. На это отводилось 10 минут. Переработанный план возвращался «судьбе», и все повторялось вновь. Группа экспертов следит за тем, чтобы вносимые изменения были правдоподобными, чтобы установленные сроки и условия соблюдались. Игроки, конечно же, не могли вносить изменения в то, что по игре уже

76

свершилось [112, с. 89]. Процедура, аналогичная указанной, несомненно будет способствовать совершенствованию подготовки руководителей, выработке у них навыков полноценной реализации этой управленческой функции, ибо концентрация усилий и гибкость, по мнению Р.Хенкофа, именнотекачества, которые понадобятсяуправленцамвбудущем, поскольку невозможно предсказать, каким оно будет [244, с. 11].

Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий. Если рассматривать программу как продукт аналитикосинтетической деятельности, то она, в принципе, должна удовлетворять требованиям, сформулированным Т.Котарбинским в одном из наиболее известных праксеологических исследований [115]. По его мнению, план должен быть целеустремленным, пригодным для достижения той цели, ради которой он создан. Выполнимый план должен быть экономичным, т.е. должно быть экономичным его составление, более или менее легким должно быть пользование им. Подбор и действия факторов, которые он предлагает в определенном алгоритме, должны быть более экономичными, чем те же, но при ином алгоритме их использования. Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает легкостьегоиспользования.

Планы должны удовлетворять требованию единства и непрерывности, понимаемых как отсутствие внутреннего противоречия, тогда каждое действие выступает как подготовительное для последующего] Отсутствие единства и непрерывности Т.Котарбинский демонстрирует следующим примером. Учреждение «X» получило 14.VI.1952 г. распоряжение о том, чтобы в течение трех дней с момента его поступления, но не позднее 10.VI.1952 г., представило учреждению «Y» отчет, который нужен для конференции, назначенной на 11.VI.1952 г. [115, с. 157].

Следующие требования к плану — точность и гибкость (пластичность). Пластичностьподразумевает, что

77

план не должен предписывать определенный шаг там, где этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств. Он не должен также предписывать действий, суживающих возможность последующего шага. План к тому жедолжен быть «познавательнообоснован».

Если говорить о целеполагании в отношении деятельности других лиц, то его рациональное осуществление предполагает выбор в качестве общей базовой цели главное направление деятельности, формулирование цели не как процесса, а как ожидаемого результата. Общая цель должна быть разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Подцели не должны быть противоречивыми. Для каждой подцели устанавливаются критерии ее достижения [230,

с. 318].

Если же рассматривать реальные планы руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1.В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрываетцельилиподцелипересекаются).

2.В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

3.В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Наши руководители достаточно часто становятся жертвами нерационального поведения в ситуации необходимости установления приоритетов между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность»]. Анализ данных, полученных по методике, аналогичной использованной Л.Зайвертом [80], показал приблизительно такой же, как и в его результатах, расклад ситуаций по их важности для достижения целей руководителя в целом и по ихпредставленности в общем объеме дел.

Методика состояла в том, что первоначально были получены на основе самоотчета и фотографии рабочего времени списки осуществляемых руководителем дел, решаемых задач. Затемсамируководителидолжныбы-

78

ли разнести эти дела по трем категориям: А - важнейшие задачи, Б — важные задачи, В — менее важные задачи. Категория А составляет, по данным Л.Зайверта, примерно 15% количества дел, которыми занят руководитель. Но значимость вклада этих дел в достижение цели может составлять 65%. По нашим данным, соответственно 18% и 70%. Категория Б составляет, по данным Л. Зайверта, 20% от общего числа, приблизительно таков же их вклад по значимости. По нашим данным, соответственно 18% и 15%. Категория В — около 65% (68% по нашим данным), но они имеют незначительную долю (15% и 2% по нашим данным) от «стоимости» вклада всех дел в достижение общих целей.

Этот расклад приблизительно соответствует принципу Парето, который гласит, что внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Эмпирически исследователями, работающими в различных отраслях, было получено соотношение 80:20. Таким образом, говоря о работе, можно интерпретировать это соотношение следующим образом: 80% затрачиваемого времени приносит 20% общего итога и наоборот [80, с. 102-103].

Сходные результаты были получены нами при опросе руководителей среднего звена при помощи модифицированной методики Сэва. Испытуемых просили распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Понятно, что это делалось достаточно приблизительно. Затем их просили указать, какие затраты они считают рациональными, а какие — менее рациональными. В принципе соотношение Парето было подтверждено.

(Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных планах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оцениваемые как менее важные. Интересный феномен состоит также и в том, что срочность у части испытуемых идентифицируется с важностью, что не всегда оправдано.

79

Следует отметить, что существует достаточно эффективный способ обогащения ориентировочной основы выполнения функции планирования. Этот обучающий прием базируется на использовании методики, аналогичной методике Сэва, и приводит к значительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости. Испытуемым предлагается дважды распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Первый раз — как это имеет место в реальности, второй — как это могло бы быть целесообразно. Попутно испытуемые должны отметить те виды работ, выполнение которых они хотели бы делегировать своим подчиненным. Между второй и первой серией испытуемыхзнакомятспринципомЭйзенхауэра[80, с. 108], который состоит в том, что дела классифицируются по двум основаниям: «срочность» и «важность». В результате этой процедуры выделяются четыре категории дел или задач. Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категорииотносятсясоответствующиезадачи. Так, дела срочные и важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается, срочные и менее важные должны делегироваться, важныеименее срочные могут быть осуществлены позднее, менее важные и менее срочные должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Сравнивая тенденции изменения желаемого расклада времени у испытуемых, знакомых с принципом Эйзенхауэра, и тех, кто не классифицировал задачи, опираясь на этот принцип, мы нашли, что результаты значительно отличаются: делегирование в большей степени обосновывается не личными склонностями, аобъективнымместомивесомзадач вструктуреподцелей.

Понятно, что переориентировка в экспериментальной ситуации не гарантирует изменение подхода к принципам планирования в реальности, но дает надежду на возможность формирования более рациональных навыков осуществленияэтойдеятельности.

80