Kabachenko_T_S_-_Psikhologia_upravlenia_Uchebnoe_posobie_-_M__2000_-_384_s

Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивацион-ныезначениятехилииных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационноезначениеконкретныхвоздействийбудеткомплексным, полипотребностным [36].

Поливалентность мотивационных значений предполагает различные внутренние соотношения между потребностями и мотивационными отношениями, обуславливающими конкретное мотивационное значение. В этой ситуации не исключается их амбивалентность. Изэтого вытекает весьма существенный вывод для понимания механизмов поведения руководителя. Сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоцирующихамбивалентностьпобудителей его поведения.

2.4. Амбивалентность внешних побудителей поведения как условие формирования индивидуального стиля деятельности руководителя

Конкретное поведение, определенные варианты решений — результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические особенностисубъектауправленческойдеятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений.

Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза ее эффективности у конкретных профессионалов. Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина

31

представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности [100, с. 48]. Кроме того, как указывал Мерлин[146, с. 150], «Стильвыбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение», т.е. позволяет в максимально возможной степени достигать актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более значимойдляличностисистемемотивационныхотношений.

В связи с проблемой индивидуального стиля деятельности кажется интересным вспомнить известные исследования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что в сложной иерархии реакций в действие включаетсявпервую очередь та, которая позволяет достигатьжелаемогорезультата с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой реакции) социальной значимости [194].

Таким образом, наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют о специфике иерархического строения мотивационной сферы, об оценке субъектом деятельности социальной значимости тех или иных способов деятельности, в частности, в условиях противоречивых требований, исходящих от разных подсистем организации.

Попытаемся найти классификацию стилей управленческой деятельности, отражающую специфику реакций субъектанаподобнуюсистемутребований.

Как нам представляется, предложенная Р.Блейком и Д.Моутоном [86] классификация, выделяющая два типа направленности профессионала, которые названы ими «заинтересованность в людях» и «заинтересованность в выполнении задачи», отражает интересующие нас аспекты деятельностируководителя.

На основе указанных переменных ими выделяются следующиестилиуправленческойдеятельности:

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты

производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В контексте наших рассуждений, мы видим, что этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2.Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этойподсистемыудовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуютнеформальнойподсистемеотношений.

3.Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так

ина задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении другихчленовколлектива. Вэтом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохранения статуса отношение «верхов» средствами внеформальной подструктуры.

4.Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институцио-

нальных и неформальной подсистем, при приоритетности средствнеформальнойподструктуры.

5. Стиль, характеризующийся максимальной заин тересованностью в людях при максимальной направ ленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной ор ганизации.

Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще два стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее классификации, но в контексте нашего анализа вполне объяснимых. К их числу относятся (продолжая принятую ранее нумерацию):

6.Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей. Этот стиль некоторым образом аналогичен стилю 3 с той лишь разницей, что цели институциональных и неформальной подсистем приобретают инструментальный характер, а спектр средств не исчерпывается теми, которые соответствуют внеформальной подсистеме.

7.Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и внеформальной подструктурах. Для достиженияэтихцелейиспользуютсясредствавсехподсистем, в томчислеивластныеполномочия.

Мы видим, что анализ стилевых особенностей деятельности руководителей в рассматриваемой парадигме может быть достаточно информативным с точки зрения оценки субъективной значимости целей, требований, средств тех или иных подсистем. Однако, наиболее полное представление о профессионале и, в том числе, о его мотивационных предпочтениях возможно получить лишь при рассмотрении деятельности в контексте исходящих от конкретных подсис- темрегулятор-ных воздействий.

Целесообразно начать рассмотрение этого вопроса с институированных подсистем, в частности, с формальной подсистемы.

34

Глава 3. РУКОВОДИТЕЛЬ В СТРУКТУРЕ ФОРМАЛЬНОЙ ПОДСИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Понятие должности и должностного лица

Как мы уже указывали ранее, руководитель является должностным лицом. Остановимся подробнее на том, что понимается под термином «должность и должностное лицо».

Должность — это первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием, объемом функций, необходимых для достижения целейсистемыуправления.

В квалификационном справочнике должностей служащих приведено более 500 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей, обеспечивающихпроцессуправления. Процесс управления осуществляется, таким образом, коллективным субъектом и результат — плод усилий многих профессионалов. Руководители, в отличие от прочих специалистов, обеспечивающих управление, представляют собой группу должностных лиц, которым делегированы права и обязанности властного характера. Они могут отдавать приказы, распоряжения, указания, обязательные длясоответствующих исполнителей. Такими же правами могут обладать и некоторые специалисты, но их компетенция будет болееограниченнойи не будет полностью покрывать всю совокупность основных управленческихфункций.

Компетенция — совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. Компетенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии. Ответственность руководителей и других должностных лиц аппарата управления зависит от четко закрепленных прав и обязанностей.

Ответственность закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, подзаконных актах и иных

нормативных документах. При ненадлежащем исполнении обязанностей должностными лицами может наступить дисциплинарная, материальная или уголовная ответственность, т.е. используютсясоответствующиесанкции.

Санкция — часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.

В организации имеется достаточно устойчивая структураформальных правиобязанностей. Этаустойчивая структура формальных прав и обязанностей представляет собой организационную структуру предприятия, учреждения. Нормативная документация также фиксирует стандарты поведения, соответствующие определенному статусу. Этот нормативно закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, который жестко определен его позицией во взаимодействии, называется ролью [250].

Роли могут выделяться на основе принципа разделения труда. Существуют два подхода к разделению труда. Водном случае говорят об экономическом принциперазделениятруда, в другом — об организационно управленческом. В чем раз-

личие? Экономический принцип разделения труда предполагаетмаксимальнуюспециализацию трудавцелях повышения его эффективности. Но известно, что при чрезмерной специализации наблюдается потеря интереса к работе и снижение удовлетворенности трудом. Это отрицательно влияет на мотивацию деятельности. Организационноуправленческий же принцип разделения труда означает, что если имеется некоторая система задач или действий, осуществление которых экономически необходимо для достижения целей предприятия, то чем полнее организационная структура передает характер этих задач и способствует координации действий по их выполнению за счет создания системы взаимосвязанных ролей, чем более данные позиции разработаны на базе соответствия способностям и мотивациям имеющихся кадров, тем более совершенной и эффективной будеторганизация [125, т. 1, с. 443-444].

36

Для понимания различий между экономическим и организационно управленческим принципами разделения труда следует вспомнить исследования Херцберга, показавшие, что наделение работника некоторыми полномочиями по реализации части основных управленческих функций приводит к повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Эти исследования послужили обоснованием и иллюстрацией тезиса о необходимости обогащения содержания труда исполнителей.

Какой бы принцип при выделении роли не использовался, всегда существуют документы, нормы, которые определяют ее содержание. Регулирование поведения посредством норм, официальных правил носит название институционального управления. Более корректно было бы говорить об институциональном регулировании. Эта форма регулирования как бы программирует поведение соответствующих должностных лиц и других членов организации и выступаеткакобезличенная форма управления.

Исследователи, в том числе и психологи, анализируя особенности институционального управления, в первую очередь сосредотачивались на констатации факта обезличенностиданнойформырегулирования[26]. Формальная организация чаще всего рассматривается на социологическом, чем психологическом уровне [193]. Однако психологический анализ или, как его иногда называют, «микроподход» позволяет вскрыть именно на психологическом уровне некоторые своеобразные эффекты, возникающие только за счет включенности субъекта деятельности в формальную структуруорганизации.

Остановимся на этом подробнее. Как мы уже указывали, устойчивая структура формальных прав и обязанностей образует организационную структуру предприятия. В качестве структуры выступают взаимосвязи различных статусов. Выделяется несколько типов таких взаимосвязей: линейный, функциональный, штабной, матричный. В зависимости от того, в какой тип взаимосвязи включен конкретный руководитель или, точ-

37

нее, к какому типу взаимосвязи относится конкретный статус, возможно с большей или меньшей вероятностью возникновение определенных внешних условий, существенно влияющих на реализацию как отдельных элементов деятельности, такиполногоизмененияеенаправленности.

Различные изменения в деятельности руководителя в контексте рассматриваемого феномена формальной организации могут иметь место как на операциональном, так и на мотивационном уровне. В следующих разделах рассмотрим механизмыэтоговлиянияподробнее.

3.2. Психологические особенности деятельности руководителя в линейных организационных структурах

Линейный тип взаимосвязи предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным. Схематически это можно представить следующим образом:

Считается, чем четче линия полномочий от высшего должностного лица на предприятии до каждого подчиненного, тем более эффективны процессы принятия решений и коммуникация в масштабах всей организации [125, т. 1, с. 457].

Несомненным достоинством линейной структуры управления является стройная иерархия, простота и четкость построения взаимодействия, на первый взгляд кажущаяся определенность власти и ответственности. Однако, дробление на многочисленные отделы, подотделы подчас приводит к инертности, медлительности системы, распыленности ответственности. Многиеис-

38

следователи показали, что линейная система управления приходит в противоречие с принципами разделения труда. Руководитель в этих системах должен реализовать многочисленные функции, что предъявляет к его профессионализму особые требования [141]. Линейный руководитель полифункционален.

Особо много нареканий у исследователей вызывает департаментализация (выделение подразделений) по предметному основанию. Считается, что это наихудший вариант линейного построения, т.к. каждое предметное подразделение, как правило, концентрирует все функции [52, 225] и, следовательно, содержание деятельности руководителя чрезвычайношироко.

Выявлена зависимость эффективности деятельности руководителя, а через это и эффективности всей организации, от степени соответствия его возможностей объему и качеству нагрузки. Объем нагрузки определяется не только разнообразием и широтой функций, но и численностью подчиненных, или, как говорят специалисты по управлению, диапазономуправления.

Диапазон управления — это то число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя. Синонимом этого термина является термин «административная емкость». Возможно ли до бесконечности расширять диапазон управления? Казалось бы, чем меньше руководителей, тем экономически это выгоднее. Однако существует более сложная связь между экономической эффективностью и диапазоном управления. Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическимивозможностямисубъектауправленческойдеятельности.

В вопросе определения рационального диапазона управления определяется три подхода. Первый можно было бы обозначить как социально-психологический. Связку руково- дитель-подчиненный рассматривают как вариант малой группы. Наибольшей «связеспособ-ностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений, а отруководителей не

39

требуется соответствия весьма широким комплексным требованиям, которые предъявляются к руководителям больших групп [125, т. 1, с. 394].

Второй подход определяется теорией связей «подчиненный — руководитель» французского исследователя Грайкунаса. Он выделил три типа связей, которые образуются между руководителем и подчиненными и контролируются им. Первый тип — прямая единичная должностная связь (связь междуконкретнымработникомируководителем). Второйтип— прямаягрупповаядолжностнаясвязь. Этосвязьмеждуруководителем и каждой из комбинаций работников. Третий тип

— пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с прибавлением одного исполнителя количество контролируемых связей нарастает лавинообразно. Так, при четырех сотрудниках приходитсяконтролировать 44 связи, при пяти - 100, при шести — 222. Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них, но, несмотря на это, с увеличением диапазона управления нагрузка на все психические процессы субъекта управлениятакжерастетлавинообразно[107].

Ещевдвадцатыегодыаналогичныйподходприрешении вопроса об определении диапазона управления продемонстрировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он исходил из возможностей памяти и внимания, а также закономерностей апперцепции. Его рекомендации по определению диапазонауправлениястроилисьнаданныхпсихологических исследований, показавших, что одновременное ясное восприятие новых объектов ограничено 6—4. В экстремальной ситуации оно снижается до 2—3, а при работе со знакомыми объектамиувеличиваетсядо10-15 [112, с. 37].

Однакоисследователи, работавшиекакврамкахпервого, так и второго подходов, в конечном счете вынуждены были учитывать и специфику деятельности подразделения, в отношении руководителя которого и решается вопрос о диапазонеуправления.

40