Kabachenko_T_S_-_Psikhologia_upravlenia_Uchebnoe_posobie_-_M__2000_-_384_s

применения или, наоборот, неприменения конкретных видов власти. Этим и определяется «баланс видов власти», возникающий между взаимодействующими субъектами в конкретных обстоятельствах. На этом фоне у руководителя может быть все же определенное преимущество, обусловленное существованием властных полномочий. Поэтому балансирование достигается не только за счет использования субъектами взаимодействия определенных видов власти в рамках целостной системы взаимосвязей, но и за счет создания предпосылок, ограничивающих возможности реализации партнерами по взаимодействию тех или иных ее видов. Примером служит ситуация, когда конфликтующие между собой руководитель и неформальный лидер могут «играть на понижение» авторитетности «противника» ина«повышение» собственногоавторитетавзначимой группе.

Крайним случаем, пресекающим возможность применения к конкретному человеку, как члену организации, власти другими ее членами, является прерывание между ним и организацией юридических отношений, т.е. когда человек сам увольняется из организации. Но увольнение может быть и достаточно жесткой санкцией, прерывающей возможность удовлетворенияпотребностейуволенногочленаорганизации за счет ее ресурсов, что достаточно часто используется администрациейвотношениинеустраивающихееработников.

Существует и еще один термин, используемый для описания процесса и результата взаимодействия людей или групп. Это - влияние. Под чьим-либо влиянием у конкретного субъекта происходит изменение его установок, намерений, представлений, оценок и, соответственно, поведения [185]. Достаточно сложно разграничить понятия «власть и влияние». Если исходить из того, что власть над кем-либо - это возможность побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы делать, то в этом понимании терминана первый план выступает поведенческий уровень. Властьопираетсянасложившуюсясистему потребно-

стей, установок, стереотипов и т.д. Влияние проявляется как раз через их изменение. Люди постоянно оказывают влияние друг на друга, кто-то бывает в силу разнообразных обстоятельств в этом более успешным, кто-то менее преуспевает. Возможность влиять на других не связана впрямую со статусом оказывающего влияние человека. Из житейского опыта мы знаем, сколь распространены всевозможные мошенничества, основанные на личном обаянии преступника. Остап Бендер - один из самых ярких литературных примеров деятелей подобного рода. Руководитель в структуре управленческого взаимодействия безусловно оказывает влияние на других людей и осуществляет это как целенаправленно и непосредственно, через внушение или убеждения, так и опосредованно, изменяяситуациювзаимодействия.

Из всех видов власти лишь власть эталона, опирающаяся на подражание, наиболее близка к феномену влияния. Руководитель также может выступать в качестве эталона, существенно влияя, например, на стиль деятельности своих подчиненных - руководителей более низкого уровня управления.

Подводя итог, можно сказать, что управленческое взаимодействие, будучи одним из видов коммуникативных процессов в организации и реализуясь в общении, отличается асимметрией возможностей использования субъектами взаимодействия различных видов власти. Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. Это выделяет управленческое взаимодействие из ряда прочих видовобщения.

Как мы уже указывали ранее, управленческое взаимодействие представлено весьма широко в деятельности практически всех категорий членов организации. Однако в деятельности руководителей оно занимает особое место, поскольку выступает основным инструментом, через который реализуется цель управления - обеспечение сохранения определенной струк-

162

туры организации, поддержание режима ее деятельности, осуществление программы деятельности для достижения целей, стоящих перед организацией или ее отдельным подразделением. Деятельность любого профессионала, кроме руководителя, лишенная элементов управленческого взаимодействия, не потеряет своей специфичности, в то время как управление, лишенное элементов взаимодействия, ни теоретически, ни практически невозможно. Управленческое взаимодействие -механизм, обеспечивающий не только возможность реализации разнообразных функций управления, но и взаимосвязьтехнологическойиуправляющейподсистем.

Дляпсихологабанальнымпредставляютсяутвержденияо том, что указания на психологические особенности конкретного человека в сфере его профессиональной деятельности приобретают различный вес в зависимости от их места в общей структуре профессионально важных качеств и, соответственно, от особенностей осуществляемой им деятельности. Вместе с тем, если мы проанализируем различные системы оценки профессионально важных качеств руководителя, то увидим, что, как правило, фиксируются лишь самые общие требования по параметру «общение», которые практически нигде не конкретизируются. Это в значительной степени связано с недостаточностью анализа управленческого взаимодействия как специфической формы профессионального общения. Однако мы видим, что подобный анализ позволяет ввести в структуру параметров оценки очень информативные характеристики руководителя, например, такие, как мотивы использования тех или иных источников власти; их субъективная приемлемость; внутренние барьеры, которыми регулируется их использование; оценка партнера по взаимодействию, демонстрирующего определенную ответную реакцию на применение того или иного вида власти, а также выраженность установки на использование потенциальной (явнонедемонстрируемой, беззаострениянанейвнимания) или актуальной (принимаются активные меры для демонстрации ис-

точников) власти. В связи с этим и в дальнейшем, при анализе данного феномена мы, в первую очередь будем стараться уточнить показатели управленческого взаимодействия, определяющие как требования к претендентам на роль руководителей, так и спектр коррекци-онных воздействий для функционирующихпрофессионалов.

9.2. Сферы управленческого взаимодействия и его содержательные характеристики

Утверждение о том, что управленческое взаимодействие пронизывает все сферы жизни организации, на первый взгляд не требует конкретизации. Однако это только на первый взгляд. Если бы мы понаблюдали за несколькими руководителями, то могли бы заметить, что кто-то из них больше времени и с большей охотой взаимодействует по поводу одних вопросов, но стремится избежать общения в другой какой-либо сфере, например, кто-то любит представительствовать, для других - это, скорее, обременительная нагрузка. Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим руководством, адлядругихссобственнымиподчиненнымипо определенному кругу вопросов, хотя по иному кругу вопросов взаимодействие с подчиненными им кажется недопустимым. Чтобы проиллюстрировать это утверждение, вспомним ситуацию, когда руководитель может в рабочее время обсуждать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы, например, побуждать, планировать услуги подчиненного по организации рыбалки и т.п., но считает совершенно излишним вникать в вопросы создания здоровых условий труда для своих подчиненных. Для другого же приоритеты могут быть прямо противоположными.

Естественно, что структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руководителя может достаточно ярко его характеризовать, а также дать информацию относительно возможности дальнейшего его развития как профессионала, определить в случае не-

164

обходимости направленность психологической помощи и коррекционных воздействий. В связи с этим достаточно актуальнымпредставляетсятипологизациясфервзаимодействия вструктуреуправленческойдеятельности.

Специальных исследований по этому вопросу нам найти не удалось, хотя попытки типологизации взаимодействия руководителя и подчиненных предпринимались в структуре других исследовательских задач. Наиболее интересный материалвэтомконтекстедаютисследования функций руководителя. Для начала воспользуемся перечнем функций руководителя первичного коллектива, приводимым В.Ф. Рубахиным, А.Л. Журавлевым, В.Г. Шориным [196], который, на наш взгляд, дает наиболее подробное указание на различные направления их деятельности. Эти исследователи к числу типичных отнесли:

1.Координацию деятельности подчиненных с целью выполнения плана.

2.Обеспечение роста производительности труда людей

иоборудования.

3.Организацию сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывоввработеиихпредупреждение.

4.Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.

5.Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.

6.Расстановку рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.

7.Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральноеиматериальноестимулирование.

8.Регулирование межличных отношений подчиненных

иразрешениеконфликтовмеждуними.

165

Снижение психологической напряженности вотношениях с подчиненными.

9.Отстаивание законныхинтересовсвоихподчиненных.

10.Сохранениепостоянногосоставаподчиненных, управлениетекучестьюрабочихкадров.

11.Обеспечениепрофессиональногосовершенствования своих подчиненных.

12.Воспитательнаяработасподчиненными. Посмотрим, нельзя ли дополнить этот список,

опираясь на иные способы декомпозиции деятельности руководителя. Обратимся к классификации функций, разработанной Л.С. Бляхманом. Онвыделил следующие функции руководителя: целеполагание (определение целей подразделений и средств их достижения), административноорганизационнуюдеятельность(формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль исполнения), экспертную (консультация рабочих и специалистов), дисциплинар- но-стимулирующую (мотивация, определение поощрений и наказаний, создание условий труда, оптимизация социальнопсихологического климата коллектива), представительскую (связь с внешними организациями и лицами), кадровую политику (развитие способностей и инициативы, подбор и расстановкакадров, формирование и обучение резерва) [25].

Сравнивая эти два списка, мы видим, что различные подходы к описанию содержания деятельности руководителя дают возможность выделить сходные сферы реализации управленческого взаимодействия. Постараемся их обобщить.

Мы видим, что перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие врамках экспертной функции, задаваяобразецтребований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание кор-регирующего воздействия в рамках технологического

166

процесса и т.д. Это первая сфера — экспертное взаимодействие.

Вторая сфера - сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того жестатуса, общественными организациями.

Третьясфера - управленческое взаимодействие ворганизационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельностиподразделения с другими.

Четвертая сфера - управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководитель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированное™ как субъектов профессиональной деятельности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизационномперемещении и т.п.

Пятая сфера - гармонизация социально-психо- логических характеристик коллектива. Традиционно, и мы видим это из приведенных перечней, эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненнымиимеждуними, оптимизацию климата коллектива.

Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействиядобиваетсясозданияопределенныхса-

167

нитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подразделения или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отношениями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала.

Седьмая сфера - формирование определенной организационной культуры. Эта сфера деятельности не представлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях функций руководителя, однако анализ социальнопсихологических методов управления свидетельствует о значительной представленности деятельности по созданию и реализации обрядов, традиций. Современныеисследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры: созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организа-

ции[29].

- Анализ различных аспектов взаимодействия руководителя с подчиненными и коллегами позволяет выделить еще одну сферу, впрямую не имеющую отношения ни к технологической, ни к формальной подсистеме организации, однако, несущую на себе отпечаток ролевых отношений, свойственных формальной организации. Это бытовое общение между подчиненным и руководителем. Бытовое общение очень часто составляет основу внеформальной системы взаимосвязей в организации. Возможно, не стоило бы об этой сфере упоминать, если бы в реальности в отдельных случаях онанезанималадостаточновысокогоместавобщейиерархии сфер взаимодействия. Таким образом, восьмая сфера управленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее на себе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процесс управления.

В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленныесферыиерархизированывотношенииконкретного контекста взаимодействия. В одних об-

168

стоятельствах для полноценного достижения целей, поставленных перед организацией или ее отдельным подразделением, руководство может в большей степени сосредоточить внимание на той или иной сфере взаимодействия. Однако нельзясчитатьоптимальнымустойчивуюиерархизациюсфер взаимодействия, возникающую на основе личных склонностей, мотивов и ценностей руководителя. В таких случаях руководитель может, вопреки объективным требованиям момента, слишком много времени и сил тратить на предпочитаемую сферу, например, представительство, и избегать других, например, взаимодействия в организационной сфере, теряя при этом контроль над ситуацией. Исходя из сказанного выше, можно указать на ряд параметров оценки особенностей управленческого взаимодействия: гармоничность сферы управленческого взаимодействия; личностно значимые приоритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объективным целям организации; представленность и место в общейструктуре взаимодействия бытовой сферы.

9.3. Направленностьуправленческого взаимодействия

Управленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии. Вертикальное - между лицами с различным статусом. Последнее может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу вверх. Если понаблюдать за несколькими конкретными руководителямиприблизительносходногостатуса, томожнозаметить, что интенсивность взаимодействия той или иной направленности может для каждого из них заметно отличаться. Например, нужно решить вопрос о координации действий между двумя взаимосвязанными подразделениями. Руководители этих подразделений могут пытаться это сделать самостоятельно, не прибегая к

169

участию вышестоящего руководства, или же, наоборот, через посредничество вышестоящего уровня. При этом совсем не обязательно, чтобы между лицами, «увязывающими» таким образом дела своих подразделений, были напряженные отношения. Зачастую руководители подразделения предпочитают обращатьсякколлегеиздругогоподразделения, заручившись поддержкой вышестоящего руководителя, или хотя бы проинформировав его о своих намерениях, даже в случаях, когда решаемый вопрос находится в компетенции коллеги, а отношения - вполне деловые.

Причины, обуславливающие подобные варианты управленческого взаимодействия, могут быть самыми разными. Например, стиль руководителя сложился в условиях, когда самостоятельность не поощрялась или не поощряется действующим вышестоящим руководством. Тогда подобный ход - способ продемонстрировать лояльность, знание «правил игры» в надежде упрочить статус, завоевать положительное отношение со стороны человека, от которого многое зависит. Сходный стиль формируется на фоне неуверенности в намерениях коллеги, с которым предстоит взаимодействие как попытка минимизировать напряженность от необходимости действовать в условиях неопределенности. Подобный же вариант взаимодействия может сложиться и у недостаточно уверенного в себе человека. Как бы то ни было, преимущественная ориентация на взаимодействие определенной направленности, не обусловленная объективными границами компетенции, также является существенной характеристикойруководителя.

В рассматриваемом примере мы видим привнесение в управленческое взаимодействие некоторого дополнительного звена. В нашем случае этим звеном будет восходящая должностная связь. Мы можем здесь говорить об использовании этой связи в качестве дополнительного средства или опосредующегоэлемента, звена. Опосредующим звеном бывают не только прямые восходящие должностные связи, т.е. собственный вышестоящий руководитель, но и более сложные це-

170