Kabachenko_T_S_-_Psikhologia_upravlenia_Uchebnoe_posobie_-_M__2000_-_384_s

цессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла их» [93, с. 148].

Минимизациявоздействия— одинизпризнаков«лучше-

го пути» в регулировании. В том случае, когда воздействия осуществляются без учета специфики функционирования системы, они, как правило, вынуждены быть избыточными. Избыточностьвоздействияпорождает как организационные, так и психологические последствия. В частности, избыточность воздействия препятствует нормальной реализации внутриорга-низационных тенденций, подавляет их.

Избыточность воздействия возникает, когда в ориентировочной основе деятельности руководителя не отраженыв достаточной мереустановки наанализ закономерностей функционирования системы. Установка на минимизацию воздействия без установки на анализ закономерностей функционирования системы в конкретных условиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой активности. Собственно, определение того, что такое минимум и что такое максимум, возможно лишь при анализе конкретной ситуации.

Системность воздействия предполагает рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый комплекспроцессоввцелом.

Комплексность воздействия опирается на то, что актив-

ность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется широким кругом факторов. Эффективность воздействия будет тем большей, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность. Различие между системностью и комплексностью может быть проиллюстрировано следующим примером. Допустим, руководитель обеспокоен качеством выпускаемой продукции. Организуя системное воздействие, которое регулировало бы этот параметр деятельности коллектива, он должен проанализировать все, начиная с условий работыподразделений, компоновкирабочих

121

мест, ритмичности поставок сырья, состояния оборудования и инструментов, вплоть до профессионального уровня работников и групповых норм в отношении соблюдения технологической дисциплины в тех или иных неформальных группахколлектива. Воздействиебудетсистемным, еслинормализуются все факторы, которые хоть как-то влияют на качество продукции или производимых услуг. Комплексность же воздействия будет состоять в том, что регулируя деятельность каждого конкретного исполнителя, руководитель использует стимулы, максимально полно отражающие структурумотивацииконкретногоработника.

Одним из существенных принципов регулирования явля-

ется непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов. Более детально с принципом непротиворечивости воздействия мы познакомимся ниже в разделе, посвященном распорядительным и дисциплинарным методам воздействия и психологическим последствиям их применения.

Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что эффективная реализация функции регулирования возможна лишь в том случае, если оно опирается на принципы минимизации воздействия, комплексности, системности и его непротиворечивости.

Следует заметить, что особенность реализации указанных принципов вдеятельности конкретного руководителя является одной из самых информативных его характеристик как профессионала.

7.3. Методырегулирования. Классификация

В практике управления существует достаточно сложная система методов, реализующих функцию регулирования. К ним относятся экономические, социально-психологические, методы правового регулирования, а также частично организационные методы управления (методы распорядительного и дисциплинарного воздействия).

122

Методы распорядительного воздействия, в частности, применяются при решении текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания ит.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации [231, с. 102—103]. Они реализуются в виде санкций и требований.

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников [42, с. ПО]. Каждый из этих методов специфичен, часть из них возможно использовать только в рамках систем значительно более широких, чем отдельная организация (например, отрасль), другие же используются независимо от уровня управления. Систему экономических методов составляют регулирование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, материального поощрения за качественную работу и материальных санкций за плохую.

Методы правового регулирования предполагают приме-

нение государственного правового воздействия на отношения между конкретными субъектами. Например, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств одной стороной, другая сторона может обратиться в суд. Примером может служить случай неисполнения условий трудового соглашения, хозяйственного договора, контракта ит.д.

Социально-психологические методы предназначены, как это обычно указывается в справочниках [231,

123

с. 104-105], для воздействия на социально-психологические отношениямеждучленамиорганизации.

Представляется необходимым рассмотреть вопрос о месте и особенностях применения социальнопсихологических методов управления в современных условиях. Консультативная практика свидетельствует о том, что интерес к ним со стороны руководителей огромен, однако несколько однобок. Его можно представить формулой: «Как заставить работников добровольно, без особого напряжения с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?»

Эта формула свидетельствует о преимущественной ориентации определенной части руководителей на манипулирование работниками как основной способ внедрения психологического знания в сферу методов управления. Вместе с тем, современные исследователи управления указывают на возрастание роли психологических методов управления. Этообусловленодвумяпричинами: прежде всего это связано как с реальной демократизацией современного общества, так и с тем, что идеи демократизации являются декларируемыми ценностями во многих сообществах. Вторая причина состоит в том, что в последние десятилетия углубились представления о закономерностях функционирования субъекта деятельности в организации.

Представление о работнике как о винтике, а о коллективе как совокупности независимых индивидов канули в прошлое. Более того, на современном этапе, как считают ведущие специалисты в области управления (У.Беннис, У.Уайт, Д.Марч) [176, с. 145-147], одной из основных задач руководителей, относящихся ко всем уровням организации, является создание культуры организации, системы идей и смыслов. Руководитель не только создает рациональные аспекты организации, нотакжетворитсимволы, идеологию, ритуалы.

Есливдругихстранахпониманиепсихологическихресурсов субъекта деятельности в достижении целей организации привело к развитию массы технологий, реализующих эффективное управленческое взаимодействие на основе системного, комплексного, базирую-

124

щегося на выявленных тончайших психологических и соци- ально-психологических закономерностях воздействия, то в отечественной практике управления, на фоне тоталитарных управленческих традиций, укоренилось представление, в соответствии с которым даже психологические эффекты должны были явиться прямым следствием административного воздействия. Классическим примером в этом контексте может стать не столь отдаленная в прошлом практика «директивнойдемократизации» нашегообществапосредством внедрения массовой выборности руководителей на предприятиях «с низа до верха!». А чего стоил формализм при организации социалистического соревнования, когда годами фотографии победителей соцсоревнования висели на Досках почета, подчас независимо от реального вклада в достигнутые результаты. Собственно, ни для кого не секрет, что достаточно часто этих«производственныхзвезд» делалитак же, как делают звезд в шоу-бизнесе. Понятно, что это неуемное администрирование убивало душу соревнования, которое само по себе является действительно мощным психологическимвоздействиемнаколлективработников.

Соревновательные процедуры в связи с этим очень распространены в передовых компаниях во всем мире, но они всегда очень неформальны и эмоционально окрашены. Примером может служить процедура, практикуемая в компании «Таппервэр». Там она называется «собрание». Каждый понедельник вечером все продавщицы приходят на собрание, цель которого — подведение итогов за прошлую неделю и создание положительной мотивации, точнее мотивации достижений у торговых агентов и продавщиц компании. Вот как это происходит: «На собрании каждая продавщица выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю... тогда как коллеги приветствуют их общим вставанием. Почти каждая, если она сделала хоть что-нибудь, получает брошку или значок, или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя небольшими группами... мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху;

125

вся процедура неформальна и не перегружена бумагами...

Каждую неделю происходит множество новых состязаний». Вся эта система нацелена на создание поводов для хороших новостей и их прославление [93, с. 176].

Для лучшего понимания особенностей использования руководителями психологических методов управления, прежде всего, обратим внимание на необходимость различения таких феноменов, как воздействие, управление, психологическое воздействие и психологические методы управления. Термин «воздействие» является более широким, чем термин «управление». Соответственно, методы управления, будучи частью методов воздействия, относятся к пласту формальной организации. Так, подчиненный может оказывать на руководителяиногдаоченьощутимоепсихологическоевоздействие, но в то же время он не может применять к нему каких-либо методов управления. Психологическое воздействие в рамках формальной организации не имеет по отношению к иерархическим связям преимущественной ориентации. Оно может быть и горизонтальным, и двусторонним вертикальным. Использование методов управления может осуществляться только «сверху вниз».

Для нас это имеет принципиальное значение, так как существуют такие виды воздействия (в том числе и психологического), которые, будучиреализованнымируководителем, тем не менее, не могут быть отнесены кклассупсихологических методов управления. Примером тому могут служить манипулятивные (скрытые, предполагающие получение одностороннего выигрыша) воздействия на сотрудников. В отличие от методов психологического воздействия, психологические методы управления всегда санкционированы правовыми и этическими нормами, принятыми в соответствующем сообществе. Формальная организация не только располагает правами использования этих методов, но и несет за это ответственность.

Остановимся на вопросе связи экономических, организационных, правовых методов управления с

126

психологическим воздействием. Стимулы, реализующие все перечисленные методы, являются внешними факторами деятельности работников. Отражаясь конкретными людьми в системе их собственных потребностей, ценностей, сложившихся регуляторов поведения, они вызывают эффект, подчас прямо противоположный у различных людей или не соответствующий ожиданиям тех, кто эти стимулы использует. На эту особенность обратили внимание очень давно. Нам хотелось бы привести отрывок из средневекового китайского источника, в котором отражена неоднозначная связь между экономическим или административным воздействием иихпсихологическимипоследствиями.

«Поэтому, когда думают, что награждение - лучший способ использовать людей, то ошибка здесь в том, что награждают слишком поспешно и превышая заслуги. Знают, что с помощью наград можно использовать людей, и не знают, что нельзя награждать чрезмерно. Поднимают в поход многочисленное войско, готовят провиант на тысячи лиц. Нога еще не вступила в горные реки, рука еще не коснулась военных барабанов, пленные и трофеи еще не заполнили ни одной повозки, еще не отрубили и нескольких голов противника, а в штабе армии уже доложили о победе. При дворе ужеобсудили заслуги. Неподсчитав врагов, подсчитали ранги, не истребив грабителей, истощили [запас] преподношений. Небесная кара еще не свершилась, а распоряжений и указаний (о наградах) уже в изобилии. Еще не отвоевали и пядиземли, аказенныеамбары уже опустели.

...Пороки в государстве проистекают именно из-за того, что (видно на примере) танского и следующего за ним периода Пяти династий. Нет других причин, кроме той, что награды были слишком поспешны и чрезмерны [131, с. 288].

Как мы видим из этого отрывка, при использованиитех или иных методов управления следует учитывать психологический контекст, т.к. бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или

127

иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность.

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, такиколлективавцелом.

Остановимся еще на одном существенном моменте. Рассмотрим вопрос о принципиальном отличии социальнопсихологических методов управления от прочих. Оно состоит в том, что эти методы ориентированы на воздействие на психологические механизмы, обеспечивающие и реализующие те или иные поведенческие акты, создают психологические основы требуемых форм поведения. В то же время все прочие методы ориентированы на изменение внешнего поведения. Это приводит к тому, что при ослаблении социального контроля сознательно демонстрируемые при его наличии формы поведения, соответствующие административным июридическимнормам, могутиневоспроизводиться.

Понятно, что перестройка или формирование новых психических образований не осуществляется мгновенно, для этого требуются определенное время и определенные условия, а результат воздействия может проявиться и не сразу. Из этоговытекаетвыводобопределенной инерционности соци- ально-психологических методов управления и необходимостиихсочетанияс другими.

7.4. Предпосылки снижения эффективности регулирования

Типичные отклонения в применении методов регулирования — это избыточность, отсутствие системности, комплексности и непротиворечивости воздействия. Это чащевсегобываетследствиемнеполноценнойориентировочной основы реализации этой функции, а также недостаточного интеллектуальногоуровнясубъекта деятельности.

Особое место среди факторов, снижающих эффективностьрегулирования, занимаетнесвоевременность

128

воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуализацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздействия наблюдается также у «тревожных руководителей». Запаздывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом контроля.

Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения административных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются неадекватно широкая представленность негативной стимуляции, неясность принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях руководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть понятымисполнителями.

Особенно много проблем возникает с социальнопсихологическими методами управления. В первую очередь

— это незначительная их представленность в общейструктуре используемого воздействия. Второе — подмена психологических методов управления психологическим воздействием, в частности манипулятив-ными технологиями, которые к методам институционального управления немогут бытьотнесены. Выделен стиль управления, базирующийся на пренебрежении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентацией на манипулятивное воздействие, который был назван «макевиализмом» [86]. Чрезмерная представленность элементов этого стиля в общей структуре воздействия приводит к неудовлетворенности персонала, снижению активности и даже может парализовать организацию.

Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания психологических механизмов, лежащих в их основе. В лучшем случае, даже опытные

руководители, интуитивно прекрасно решающие многообразные психологические задачи, недостаточно рефлексируют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях передачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

Примеромможетслужитьследующийотрывокизрассказа директора одного совхоза, ранее отстающего, который впоследствии он вывел из прорыва: «... — С чегояначал? — рассказываетАлексейТимофеевич. — Преждевсегосоставил

иутвердил в вышестоящих организациях план социального развития. И потом публично защищал его. Да, именно защищал, поскольку считал: если не убедить людей, не зажечь их мечтой в реальности перспективы жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику передовых методов — ходить совхозу в отстающих еще долго. Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо преодолеть, и о перспективах хозяйства. И люди поверили. Наступил перелом и совхоз начал подниматься...» [132, с. 43]. Можно было бы привести множество примеров, когда руководители составляли планы, утверждали их, докладывали коллективу, однако перелом не наступал, а значит, суть не в самих этих мероприятиях, а в том, как это проводилось и что было затем.

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект — субъектный характер управленческой деятельности, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но

итеми, которые характерны для неформального общения. Более подробно особенности управленческого взаимодействия будут рассмотрены нами во второй части пособия, однако и в этом разделе следует упомянуть, что существует определенный баланс в использовании формальных и неформальных методов регулирования, который зависит от некоторых личностных особенностей, в частности, — от направленности локуса контроля. Так, руководители с внешним локусом контроля чаще используют методы формальной организацииилификсируютвниманиена

130