Kabachenko_T_S_-_Psikhologia_upravlenia_Uchebnoe_posobie_-_M__2000_-_384_s

распределительных отношений, существующих в обществе. В этом контексте «социальные, социальнопсихологические и социально-экономические факторы всегда выступают на передний план, иногда затеняя и нарушая реализацию требований основной системы деятельности» [27, с. 60].

Модель рабочего персонала также может строиться исходя как из профессиональных, так и сугубо личных характеристик, семейного положения, связей, участия в общественных организациях, отношениясадминистрацией.

Модель смыслов и значения деятельности меняется у различно ориентированных субъектов. Так, смысл может видеться в решении производственных задач, утверждении своего авторитета, повышении престижа, установлении и поддержании отношений с подчиненными и вышестоящим руководством.

Модели правил поведения и степеней свободы создаютсясубъектом вотношении способа выполненияим деятельности по распределению функций: субъект может придерживаться жестко заданных технико-технологическими особенностями производства моделей или ориентироваться на социально-психологические особенности коллектива, этические нормы и т.п. Подобные модели регулируют осуществлениеидругих функций, особенно контроля.

Таким образом, деятельность руководителя по реализации основных функций управления в структуре управленческого взаимодействия несет на себе отпечаток как его опыта, ценностных ориентации, так и групповых процессов. Особое место среди них занимают процессы саморегуляции субъекта совместной деятельности, что обусловлено сложными соотношениями между управленческим воздействием, направленным на оптимизацию деятельности вверенного коллектива, и указанными внутригрупповыми процессами.

9.7. Видыуправленческоговзаимодействия

Взаимодействиеврамкахсовместнойдеятельностиносит двоякий характер: предметно-направленное взаимодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятельности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое взаимодействие относится к последнему его виду. Мы видим, что основанием для классификации выступают различные классы объектов, если только объектом можно рассматривать партнера по взаимодействию. По другому основанию А.А. Грачевым было выделено информативное и регулятивное взаимодействие. Функция первого состоит в изменении когнитивной основы взаимодействия - образа ситуации. Регулятивное взаимодействие служит для определения системы оценок значимого при взаимодействии. Врезультате этих процессов определяется, например, значимость цели для взаимодействующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимодействия носят как внешне ориентированный, так и внутренне ориентированный характер. Внутренне ориентированное взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности, на приведение собственных оценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости, позволяющемпринятьобсуждаемыецели[46].

Возможен иной подход к типологизации взаимодействия в структуре управления. Так, А.А. Русалинова [197] выделила элементы взаимодействия руководителя и подчиненных на основеструктурногоанализадеятельностируководителя. Эти элементысочетаютвсебекоммуникативнуюзадачу, которую решает руководитель, с показателем этапа взаимодействия в общей его структуре. К числу таких элементов ею были отнесены: выбор задач, принятие решений, организация группы, выбор методов побуждения, осуществление контроля, стимулирование активности, установление отношений с подчиненными, установление обратной связи с коллективом, регуляция информационных потоков, взаимодействие с общественнымиорганизациями.

192

Мы видим, что большая часть позиций этого перечня, кроме двух последних, в совместной деятельности реализует основные функции управления. Они отражают структуру самого взаимодействия и могут проявляться в любой из уже названных нами ранее сфер взаимодействия. Взаимодействие с общественными организациями, как нам кажется, включено в этот перечень из-за отсутствия традиции дифференциации видов взаимодействия, реализующих частные коммуникативные задачи, и сфер взаимодействия, в которых фиксируется определенный его сюжет. Регуляция информационных потоков, в свою очередь, не отражает какой-либо определенной сферы взаимодействия, а является средством реализации управления. Так, побуждение коллектива, поддержание взаимоотношений с ним и т.п. возможно за счет регуляции информационныхпотоков.

Таким образом, навыки руководителя в сфере управленческого взаимодействия могут характеризоваться и на этом уровне, через характеристику его состоятельности в постановке перед коллективом задач, принятии решений, организации группы, выборе методов побуждения, осуществлении контроля, стимулировании активности, установлении отношений с подчиненными, установлении обратной связи с коллективом.

А.А. Русалинова, рассматривая деятельность руководителя, в частности, управленческое взаимодействие, сосредоточила внимание на его микроуровне, т.е. тех конкретных шагах, из которых и складывается процесс взаимодействия. Важен иинтересен тотфакт, что влитературепоуправлению отдельные элементы этого уровня, в силу их особой значимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относящимися к более высокому уровню. Речь, в первую очередь, идет о мотивации сотрудников, которая представляется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления, наряду с планированием, организацией и контролем[147]. ВперечнеА.А. Руса-

линовой мотивация персонала входит в параметр стимулирования активности. Вместе с тем, психологу понятно, что основные функции управления и мотивация персонала - явления различного порядка. Взаимодействие руководителя и подчиненного в связи с реализацией любой функции управления, особенно регулирования, предполагает элемент мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается определенная степень психологической вовлеченности как во взаимодействие, так и в трудовой процесс в целом.

Зададимся вопросом: можно ли типизировать виды управленческого взаимодействия на других, чем выше рассматривалось, уровнях? Чтобы ответить на него, в качестве примера рассмотрим деятельность руководителя по мотивации персонала. Проблема мотивации персонала занимает в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии управления столь значительное место, что только ей одной могло бы быть посвящено отдельное издание. Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда, Херцберга, Врума, Портера и Лоулера [147, 243], авторы пособий по менеджменту дают конкретные указания по взаимодействию с персоналом и организации его деятельности, способствующие наиболее полной актуализации возможностей человека для достижения целей организации. В настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда нас интересуют не столько с содержательной стороны, сколько с точки зрения характера даваемых рекомендаций и возможности формирования на их основе у руководителей полноценнойориентировочной основы деятельности.

Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании «Основы менеджмента» дают перечень методов удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда [147, с. 369]. К их числу они относят:

• Предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться.

194

•Созданиенарабочихместахдухаединойкоманды.

•Проведение. с подчиненными периодических совещаний.

•Сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

•Создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.

•Предоставление подчиненным более содержательной работы.

•Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

•Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

•Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

•Делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий.

•Продвижениеподчиненныхпослужбе.

•Обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности подчиненных и позволяетполностьюиспользоватьихпотенциал.

•Предоставление подчиненным сложной и важной работы, котораятребуетотнихполнойотдачи.

•Поощрение у подчиненных творческих способностей.

Прежде чем остановиться на более подробном анализе предложенных методов воздействия на мотивацию персонала, мы должны упомянуть об одной чрезвычайно важной особенности реализации взаимодействия на микроуровне. Если намакроуровнеуправленческоевзаимодействиепредполагает наличие у реализующего его лица всегда осознаваемой интенции воздействия на состояние системы или ее отдельных элементов, то на микроуровне элемент сознательности и произвольности некоторых шагов в ходе взаимодействия наблюда-

ется не всегда. Так, руководитель, фиксируя свое внимание на задаче создания мотивации, наиболее действенной с его точки зрения в конкретных условиях, может непроизвольно породить эффекты, в целом препятствующие решению поставленныхпередисполнителем задач.

Примером может служить гипотетический случай, когда руководитель, в соответствии с одной из приведенных выше рекомендаций, предоставляя подчиненному сложную и ответственную работу, которая потребует от него полной отдачи, побуждает исполнителя к ответственному отношению к делу, заостряя внимание как на особой значимости для исполнителя конкретного задания, так и на, допустим, не вполне удачном ранее имевшем место опыте исполнителя в подобного рода делах, а также на высокой вероятности неблагоприятного развития событий и возможности применения к нему негативных санкций при провале им дела. В сознании руководителя это выступает своеобразным призывом к осмотрительности и фактором, способствующим созданию адекватной мотивации. Однако в этом случае, нарядусвысокой мотивацией, онможетпородить у исполнителя такой уровень тревожности (т.е. неоптимальное для деятельности эмоциональное состояние), который приведет к снижению эффективности деятельности в целом. В сознании же руководителя останется только факт создания мотивации, но не факт воздействия на самооценку и состояние исполнителя.

Оруководителях, которыелибоумеютсистемномыслить

вотношении психологических предпосылок деятельности людей, либо интуитивно не переходят границ целесообразности при мотивации исполнителей изасчетэтогодобиваются требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их отличает взвешенность воздействия. Подобного рода особенности воздействия являются следствием представленности в ориентировочной основе деятельности руководителя по реализации функции регулирования основных принципов воздействия, такихкакпринципыминимизациивоздейст-

196

вия, комплексности воздействия, системности воздействия и его внутреннейнепротиворечивости, о которых мы подробно писали в первой части пособия. Эти принципы важны для рассмотрения взаимодействия как на макроуровне, так и на микроуровне.

Возвращаясь к проблеме формирования адекватной ориентировочной основы деятельности руководителя по мотивации сотрудников, мы должны рассмотреть этот процесс на более глубоком уровне, определив место мотивации в общей структуре факторов, выступающих психологическими механизмами, обуславливающими активность человека. Такой подход обусловлен тем, что любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристики активностилюдей, либонаеесодержание.

В связи с этим выделим классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, первый класс, который условно можно обозначить как класс источников активности, будет представлен такими психологическими образованиями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеждения, идеалы, его мировоззрение. Эти образования лежат в основе содержания мотивации конкретных действий человека. Именно эти факторы в первую очередь попали в поле внимания исследователей, занимающихся проблемой мотивации.

Вместе с тем, в литературе по менеджменту не рассматриваются типы коммуникативных задач, которые реализуются на микроуровне управленческого взаимодействия при воздействии на эту группу факторов. Психологам же они хорошо известны. К их числу относятся: 1) побуждение процессов смыслообразования и целзполагания; 2) формирование новых источников активности; 3) изменение побудительной функции существующих мотивов. Без побуждения процессов смыслообразования и целеполагания невозможно обеспечение условий, способствующих поддержанию адекватной мотивации и инициации активности. Это достигается засчеттого, чторуководителификсируют

197

внимание своих подчиненных на значимости для них тех или иных обстоятельств, значимости личных целей в контексте целей организации. Кроме того, руководители, мотивируя свой персонал или коллег, должны оценить наличие у них адекватных задачам воздействия предпосылок деятельности (соответствующих потребностей, интересов, склонностей и т.п.), апеллируя к которым можно вызвать к жизни наиболее действенные мотивы требуемой деятельности. При их наличии следующим шагом будет оценка их положения в общей иерархии факторов, обуславливающих мотивацию конкретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осуществление воздействия, направленного на повышение их места в иерархии, в целях активизации побудительной функции соответствующего мотива. Например, для создания оптимальной мотивации при воплощениирешенийвжизньчасто используется причастность субъекта деятельности к процессу выработки решения. Это осуществляется за счет создания общественных комитетов и привлечения их представителей к выработке решений [194]. Притом совсем не обязателен реальный вклад со стороны привлеченных лиц в выработку решения. Очень часто процедура привлечения рядовых членов организации к принятию решений как деятельности, влияющей на актуализацию требуемой мотивации, используется вцеляхманипуляции сотрудниками. Вэтих случаях партиципация (привлечение рядовых членов организации к принятию решений) выступаетнеметодом выработкирешения, а методом убеждения. Подробнее проблемы манипулятивного взаимодействия в управлении мы коснемся в следующем разделе.

Несколько иная ситуация возникает, когда подходящая основа для формирования мотивации отсутствует. Например, для творческого отношения к какому-то делу желательно наличие интереса в соответствующей области, однако у конкретного испытуемого он отсутствует. Тогда возможно формирование интересов при вовлечении субъекта деятельности в специальным образом организованную деятельность. Это можетбыть,

198

например, участие в эмоционально окрашенных мероприятиях, раскрывающих разнообразные стороны соответствующей области знания или сферы деятельности. Вовлечение персонала в такого рода мероприятия и последующая рефлексия пережитого — начальные шаги по формированиютребуемойдляуказанногослучая мотивации.

Таким образом, мы видим, что мотивация персонала предполагает в различных случаях по отношению к конкретным субъектам совершенно различные шаги и различныевариантыуправленческоговзаимодействия.

Ко второй группе феноменов, выступающих в роли своеобразных регуляторов, которые в определенных условиях блокируютактивностьчеловека, авдругих, наоборот, способствуют ее реализации, относятся установки, групповые нормы, самооценка, а также феномены, обеспечивающие их нормальное функционирование, в частности, переживание субъектом деятельности степени определенности ситуации или, иначе говоря, уровень субъективной неопределенности

вконтексте конкретной ситуации.

Ктретьей группе феноменов можно отнести фоновые психические состояния как индивидуального, так и коллективного субъекта деятельности. Достижение определенного результата взаимодействия зависит от полноценности учета и адекватности воздействия на перечисленные группы факторов. Возвращаясь к примеру формирования благоприятной для деятельности мотивации за счет вовлечения исполнителей в процесс принятия решений через их работу в специально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца и СО' Доннела, которые считают, что групповое принятие решения в некоторых случаях может обострить имеющиеся между представителями комитета противоречия, что, в свою очередь, создаст основу для неоптимального эмоционального фона и уже за счет этого снизит эффективность деятельности членов комитета при их вовлечении как в процесс принятия решения, его реализацию, а также и в другие виды взаимодейст-

199

вия с участниками конфликта [125, т. 2]. В современной литературе по менеджменту также можно найти многочисленные советы по обеспечению требуемого для активной деятельности уровня самооценки исполнителей, групповых ценностей и т.д., по созданию требуемых эмоциональных предпосылокдеятельностиивзаимодействия.

Таким образом, характер вовлеченности персонала в решение задач организации будет определяться этим комплексом факторов. И то, что в менеджменте носит название мотивирования персонала, с психологической точки зрения может быть обозначено как создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала, где выпадение, несвоевременная реализация или неадекватная представленность того или иного фактора снижает эффективность этой системы и, соответственно, управленческого взаимодействия в целом. В каждом конкретном случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Однако этот алгоритм включает в себя решение вполнеопределенного кругазадач: воздействие на источники активности; факторы, выполняющие регуляторную функцию; психологические состояния, выступающие фоном для реализациилюбыхформ активности.

Вместе с тем, следует отметить, что решение указанного круга задач имеет место не только в управлении, но и в других видах взаимодействия людей, например, при формировании определенного экономического поведения граждан, управления их социальной активностью и т.д. Другое дело, что способы их реализации в организациях имеют все же свою специфику, обусловленную спецификой этой социальнойсистемы.

Что же нам может дать проведенный выше анализ, если дополнительно выделить какие-либо специфичные только для управления виды взаимодействия нам не удалось? Он, как нам кажется, позволяет наметить еще одну систему рассмотрения структуры взаимодействия с точки зрения представленностивнейвсехтрех

200