Что надо запомнить

В современных условиях новый импульс развития получили сетевые структуры. Это обусловлено глобализацией мировой экономики и распространением информационных технологий.

Сетевые структуры предполагают устой­чивые отношения координации и взаимо­действия между самоуправляемыми фирмами. Число последних может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Сети возникают, когда для координации деятельности фирм уже недостаточно рыночных механизмов, а корпоративная интеграция не обеспечивает системе необходимой гибкости.

Сетевая модель не отрицает рассмотренные четыре типа оргструктур, но дополняет их.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце книги давайте подведем итоги.

Правильно подобранная модель организационной структуры должна соответствовать стратегии организации, быть адекватной среде ее функционирования, а также отличаться внутренней сбалансирован­ностью параметров организационного дизайна.

При всем многообразии организационных структур они сводятся к четырем базовым моделям — функциональной, дивизиональной, мат­ричной и проектной. Каждая из моделей имеет наиболее предпочти­тельную область применения.

Функциональная структура применяется компаниями с ограничен­ной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительно низкой конкуренцией и неизменной технологией.

Дивизиональная структура естественна для фирм с широкой номенк­латурой продукции, компаний, обслуживающих клиентов с карди­нально разными предпочтениями, а также компаний, действующих в нескольких странах или регионах.

Область применения матричной структуры — мультинациональные корпорации, инновационные организации и компании, оперирую­щие в условиях быстрой смены товарной номенклатуры.

Проектные структуры применяются для реализации очень крупных проектов инновационного характера.

Выделяются пять основных механизмов координации рабочих задач:

— прямой контроль,

— стандартизация трудовых процессов,

— стандартизация знаний и навыков,

— стандартизация выпуска,

— взаимные согласования.

Чем крупнее организация, тем больше координационных механизмов она использует. Тем не менее выбор модели организационной струк­туры определяет и наиболее предпочтительные механизмы координа­ции рабочих задач.

Функциональная структура опирается на стандартизацию процесса труда (для неквалифицированного труда) и знаний и навыков (для профессионального труда).

Дивизиональная структура основана на стандартизации выпуска. В матричной и проектной структурах преобладает механизм взаим­ных согласований.

В организационном проектировании необходимо обеспечить опти­мальный баланс между централизацией и децентрализацией власти в организации.

При делегировании полномочий важно соблюсти ряд принципов:

единоначалия; соответствия прав и обязанностей; наилучшей инфор­мированности лица, принимающего решения; делегирования полно­мочий как можно ниже по вертикали; сохранения ответственности.

Количество подчиненных у руководителя не должно превышать нор­мы управляемости.

Норма управляемости менеджера зависит от специфики выполняе­мой работы, применяемых координационных механизмов, типа про­изводства, личностных качеств менеджера и ряда других параметров.

В целом, в функциональной и дивизиональной структурах норма уп­равляемости менеджеров выше, чем в проектной и матричной струк­турах.

Развертывание процессов глобализации экономики и становление информационного общества предъявляют повышенные требования к гибкости организационных структур.

Возник новый феномен — межфирменные сети, которые составляют основную организационную форму новой экономики.

Становление сетевых структур не отрицает рассмотренные выше че­тыре базовые модели организационных структур, но дополняет их си стемой межфирменных организационных соглашений.

Подобные соглашения в наибольшей степени затрагивают фирмы высоко технологичных отраслей, вовлеченных в глобальную конку­ренцию.