З

Группирование должностных позиций

в организационные звенья является условием реализации ряда координационных механизмов.

десь для координации могут использовать­ся механизмы взаимных согласований. При взаимном согласовании координация осуществляется самими работниками в процессе неформальных коммуникаций.

Данный механизм применим в небольших по численности группах работников (5—7 чело­век), которые могут самостоятельно догово­риться между собой, кто и что будет делать.

С помощью группирования и назначения ме­неджеров, ответственных за деятельность подразделения, в управленческую систему вводится механизм прямого контроля.

Группирование также позволяет устанавли­вать для каждой группы показатели результа­тивности деятельности, соответственно, может использоваться механизм стандартиза­ции выпуска.

Использование членами группы общих ре­сурсов и наличие единой цели деятельности способствуют активизации третьего коорди­национного механизма — взаимных согласо­ваний.

Другие механизмы — стандартизация труда и стандартизация знаний и навыков — пред­назначены для автоматической координации и могут применяться независимо от группи­рования должностных позиций.

Стандартизация труда используется пре­имущественно для координации неквали­фицированного труда, стандартизация знаний — для координации профессиональ­ного труда.

КАК СВЯЗАНЫ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ И МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР?

Чем крупнее организация и чем сложнее стоящие перед ней задачи, тем больше координационных механизмов она использует.

Однако эффективность одних и тех же координационных механизмов различна для разных моделей организационных структур. У каждой модели имеются свои особенности.

И потому каждой модели оргструктуры соответствует свой основной механизм координации рабочих задач, действующий здесь наиболее эффективно.

При функциональной структуре

Функциональная структура способствует профессиональной специализации труда.

Е

Специализация труда облегчает его стандартизацию

сли производственный процесс можно раз­ложить на простые повторяющиеся опера­ции, для выполнения которых не требуются работники высокой квалификации, то коор­динация работ будет осуществляться с помо­щью стандартизации процесса труда.

Если речь идет о профессиональном труде, то на помощь приходит стандартизация навыков и знаний.

Поскольку процесс выпуска конечной про­дукции разделен по функциям, то трудно из­мерить вклад каждого подразделения в достижение итоговых показателей реализа­ции и прибыли.

А раз нет показателей результативности, то затруднено использование механизма стан­дартизации выпуска.

Роль прямого контроля не столь однозначна. С одной стороны, использование механизмов стандартизации труда и знаний снижает зна­чимость прямого контроля, поскольку работ­ники и так знают, что и как они должны делать и не нуждаются в прямых указаниях сверху.

Этим объясняются большие размеры органи­зационных единиц в компаниях массового производства (известны случаи, когда одно­му бригадиру подчинялись до 90 рабочих). По той же причине не используется и меха­низм взаимного согласования.

С другой стороны, прямой контроль является практически единственным инструментом решения нестандартных проблем межфунк­циональной координации.

В случае возникновения нестандартной про­блемы, требующей согласованных действий разных функциональных подразделений компании, проблема переадресуется на выс­ший уровень управления менеджеру, которо­му подчиняются данные функциональные подразделения.

Иногда этот уровень управления слишком далеко отстоит от места возникновения про­блемы, что снижает оперативность урегули­рования возникающих проблем.

Основным координационным механизмом функциональной структуры является стандар­тизация процесса труда для неквалифициро­ванного труда и навыков и знаний для труда профессионального.

При дивизиональной структуре

Дивизиональная структура, напротив, ориен­тируется на координацию с помощью стан­дартизации выпуска.

Рыночная ориентация дивизионов позволяет однозначно определить показатели результа­тивности в виде прибыли, объемов продаж и рентабельности инвестиций.

Головная компания не использует механизм стандартизации рабочих процессов, посколь­ку это противоречило бы принципу автоно­мии дивизионов.

Ориентация каждого дивизиона на свой це­левой рынок означает практически полное отсутствие зависимостей между ними, соот­ветственно, нет и необходимости во взаим­ном согласовании.

Прямой контроль деятельности дивизионов со стороны руководства компании играет подчиненную роль. Он усиливается только тогда, когда дивизионы не достигли заплани­рованных показателей результативности.

Стандартизация навыков и знаний примени­ма в случае, если руководство компании по­требует наличия у претендента на должность руководителя дивизиона определенногоуровня подготовки в области менеджмента (степени МВА, например) или уделяет вни­мание развитию управленческих навыков у менеджеров.

Итак, основным координационным механизмом дивизиональной структуры является стандар­тизация выпуска.

Успех внедрения дивизиональной организаци­онной структуры существенно зависит от того, удастся ли интегрировать дивизионы в единое целое, сохранив при этом их автономию в принятии текущих решений. Перед руководи­телем дивизиона должны быть поставлены стратегические цели, чтобы он, с одной сто­роны, имел возможность достаточно свобод­но проявлять предпринимательскую инициативу и более эффективно использо­вать информацию, а с другой — мог наилуч­шим образом «подгонять» действия дивизиона под общую политику корпорации.