О

Законы исходных данных Спенсера:

«1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный действует в абсолютном неведении».

собенностью матричной структуры являет­ся доминирование механизма взаимных со­гласований. Данный механизм применяется как в отношениях двух руководителей мат­ричной структуры, имеющих равный статус во властной иерархии компании, так и в от­ношениях между работниками матричной структуры — специалистами разных функци­ональных департаментов, объединенных для реализации общего проекта. Поскольку мат­ричные структуры применяются в основном для реализации инновационных проектов, они не могут полагаться на стандартизацию трудовых процессов или использование стан­дартизированных знаний специалистов.

Инновационный характер проектов делает труднопредсказуемым конечный результат, соответственно организация не может пола­гаться и на стандартизацию выпуска.

Стандартизация в любой форме противопо­казана инновационной деятельности. В ана­логичной ситуации оказываются компании, функционирующие в условиях чрезвычайно динамичного окружения — невозможно стан­дартизировать постоянно меняющиеся про­цессы и заранее определить неизвестный результат.

В

Основным координационным механизмом матричной структуры является взаимное согласование.

матричной структуре невелика необходи­мость в прямом контроле. Ключевую роль в ней играет не тот, кто обладает формальными полномочиями отдавать приказы, а тот, кто может генерировать новое знание. Руководи­тели проекта являются не менеджерами в традиционном понимании этого слова, а чле­нами проектных команд, ответственными за координацию. Контроль высшего руководства за деятельностью проектной команды ог­раничивается мониторингом хода реализа­ции проекта, в ходе которого определяется соответствие проекта заданным срокам и сметам.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Группирование облегчает координацию внутри подразделения, но создает проблемы координации между подразделениями.

Подразделения становятся обособленными друг от друга, чему в немалой степени способствуют различия в целях, стилях меж­личностных взаимодействий, степени фор­мализации структур. Для улаживания этих проблем компании встраивают в организаци­онную структуру специальные инструменты взаимодействия.

Классификацию инструментов взаимодейст­вия впервые предложил известный специа­лист по управлению Джей Гэлбрейт, упорядочив инструменты по мере их услож­нения:

непосредственный контакт между менед­жерами;

• связующие роли;

• специальные группы и команды;

• роли интеграторов и менеджеров-посред­ников;

• матричные организации.

Непосредственные контакты (здесь, взаим­ные согласования) и матричную организа­цию мы уже рассмотрели в предыдущих разделах. Остановимся на оставшихся трех инструментах взаимодействий.

Связующие роли

С

Связующая должностная позиция - позиция, осуществляющая координацию деятельности двух и более подразделений, минуя вертикальные каналы подчинения.

вязующая должностная позиция вводится в организационную структуру, когда возникает необходимость координации деятельности двух и более подразделений, минуя верти­кальные каналы подчинения.

Например, инженер по снабжению может быть связующим звеном между конструктор­ским отделом и отделом снабжения. Его функция заключается в том, чтобы оказывать содействие конструкторам, например, помочь определить оптимальный состав ком­плектующих, составить реалистичные и удобные для использования в отделе снабже­ния спецификации на комплектующие и ус­корить доведение лабораторных разработок до опытных образцов.

Обратим внимание на такой принципиаль­ный момент: у данной должностной позиции нет формальных властных полномочий по отношению к связуемым подразделениям, но зато она обладает необходимой этим подраз­делениям информацией, что обеспечивает «связнику» большое влияние в данной облас­ти взаимодействий.