3.4 Комплексные методы стратегического анализа

Комплексные методы анализа позволяют оценить стратегическое положение фирмы на основе исследования взаимосвязанного влияния факторов внешней и внутренней среды. Среди них для обоснования выбора стратегии предприятия чаще всего применяются SWOT анализ и SPACE анализ.

3.4.1 Swot анализ.

Сущность SWOT анализа. Метод SWOT анализа принято относить к числу основополагающих методов стратегического анализа, который используется в целях:

идентификации, оценки степени воздействия, и исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения и внутренней среды предприятия;

синтеза и интерпретации различных факторов для установления позиции предприятия и выработки стратегии предприятия.

В основе SWOT анализа лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другой о положении внутренней среды предприятия. Затем подмножества разбиваются на четыре группы и только потом комплексно анализируются. Эти группы факторов следующие (см. рис.):

позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

негативные внутренние факторы, которые связаны со слабы­ми сторонами предприятия;

позитивные внешние факторы, которые представляют шан­сы и возможности предприятия;

негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах и рисках для предприятия.

Влияние	Факторы
	Внутренние	внешние
Позитивное	1. Сильные стороны	3. Возможности
Негативное	2. Слабые стороны	4. Угрозы и риски

Рис. Группы факторов SWOT анализа

Для анализа взаимовлияния позитивных и негативных факторов внешней и внутренней среды строится матрица SWOT анализа (см. рис.). После анализа и оценки сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз и проверки эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

	Возможности	угрозы
Сильные стороны	Поле 1	Поле 3
Слабые стороны	Поле 2	Поле 4

Рис. Матрица SWOT анализа

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов позволяет сформулировать четы­ре общие стратегии.

Поле 1 - наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси - макси». Предприятие характеризует­ся преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда от­личается широким спектром новых возможностей при отсутствии уг­роз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения ры­ночной доли, диверсификации продуктов и введения на рынок все­возможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволя­ет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рента­бельные предприятия, действующие в том же секторе экономики.

Поле 2 - хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини - макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению своей конку­рентной позиции, к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон.

Поле 3 - неблагоприятная ситуация, при которой предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде, а рекомендуе­мой в данном случае является стратегия «макси - мини». В этой ситуации предприятие, используя имеющиеся сильные стороны, должно преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осущес­твлять поиск благоприятной ниши и проводить меропри­ятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле 4 - наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини - мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности.

Процедура проведения SWOT анализа включает два укрупненных этапа.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды предприятия. Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накоп­ленного опыта и интуиции. На этом этапе выполняется ряд работ.

1. Идентификация возможностей и угроз. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа, и прежде всего это относится к поиску и определению синергетических эффектов, носит исследовательский характер. Для ее выполнения часто привлекаются различные специалисты и внешние экспер­ты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего ру­ководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и уг­роз. Под силой (мощностью) конкретных возможностей или угроз понимается степень их воздействия на повышение или соответственно понижение эффективности функциони­рования предприятия При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна нести в себе количе­ственную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным фак­торам. В качестве количественного критерия можно использовать шкалу от нуля до десяти. При этом оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» - руководству предприятия следует обратить на эту возможность самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей и угроз. Неопределенность внешней среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей и угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы, в качестве инструментария выступают методы прогнозирования.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) выступают сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы (см. рис.).

Сила (мощность)	10	1 Мониторинг	3 Использование
	0	2 Игнорирование	4 исследование
	0	Вероятность наступления		1

Рис. Матрица оценки силы и вероятности возникновения возможностей.

Наиболее интересным для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант 3, т.е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии. Следующим целесообразно рассмотреть квадрант 4, где вероятность наступления велика, хотя сила мала. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в ре­зультате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы от­следить обстановку в динамике и подготовиться к использованию дан­ных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 2, характе­ризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Сила (мощность)	10	1 Иметь способность противостоять	3 Подготовиться
		2 Мониторинг	4 Неопасные
	0	Вероятность наступления		1

Рис. Матрица оценки силы и вероятности возникновения угроз.

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обра­щаем внимание прежде всего на квадрант 3, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой, но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных ре­шений. Квадрант 4 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадаю­щие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастро­фической для предприятия. Наконец, в квадранте 2 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требу­ют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия. Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она включает следующие работы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

физические ресурсы;

финансовые ресурсы;

человеческие ресурсы;

административная система (организация работы);

нематериальные активы.

Оценка проводится экспертными методами. Отличительной особенно­стью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или при­водит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследо­вания заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не рассматривается как нечто «застывшее», «раз и навсегда установленное». Поэтому в практической деятельности опи­раются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшний день и на ближайшую перспективу. Кроме того, исполь­зуются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями, прежде всего с главными конкурентами.

2. Оценка операционного потенциала обычно производится по следующим направлениям.

а) Маркетинг. Поскольку эта сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффек­тивности следующих действий:

• выпуске продукции соответствующей нуждам рынка, включая рыночную сег­ментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка;

• разработке и реализации рыночной ценовой концепции;

• продаже товара и его сервисном обслуживании;

• системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «пред­приятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована. Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

В других отраслях сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией: имитация (внедрение аналогичной продукции), т. е. следование за техническими нововведениями, которые появляют­ся в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солид­ную репутацию и позиции на рынке, те же предприятия, которые пы­таются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

в) Производство. Сила и слабости предприятия в производственном процессе устанавливаются исходя из возможностей снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации, а может быть, и снижения цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

г) Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финан­сы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуще­ствляется при помощи расчетов и исследования различных ко­эффициентов и показателей, т. е. через финансовый анализ.

д) Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы, например):

организация профсоюзного движения на предприятии;

микроклимат;

принятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «ис­торической» ситуации.

3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит уп­равленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи ре­шения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и сла­бости предприятия (см. табл.)

Таблица Оценка управленческого потенциала

Наименование фактора	Оценка
	Слабость	Нейтрально	Сила
1 . Атрибуты управленческого потенциала
- менталитет
- власть
- компетенция
- способности
2. Атрибуты «климата» организации
- организационная культура
- делегирование ответственности
3. Атрибуты процедуры управления
- информационная структура
- процедура принятия решений
- вознаграждение и материальное
стимулирование управленческого
персонала

4. Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классификацию в которой оценивается относительная сила каждого конкурента дает Ф. Котлер (см. табл.)

Таблица Оценка конкурентного окружения.

Название группы	Возможный тип поведения
Доминирование благоприятное	Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе
Относительно благоприятное	Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии
Неблагоприятное	Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов
Неудовлетвори­тельное	Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено
Безнадежное	Неудовлетворительное состояние с отсутствием надежд на будущее

Важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT анализа (см. рис.).

	Сила	Слабость
Внешний Угрозы Возможности	Интенсивный рост	Совместные предприятия Интеграция
	Интеграция Диверсификация	Отказ от владения Ликвидация

Рис. Матрица корреляционного SWOT-анализа