1. Введение в стратегический менеджмент

1. Предпосылки развития стратегического менеджмента

Существует множество определений стратегического менеджмента,¹ что вполне объяснимо, поскольку стратегическое управление распространяется на все сферы деятельности коммерческих организаций, включая их образование и ликвидацию. Само слово стратегия греческого происхождения, образованное из двух частей и буквально означающее: stratos – войско и ago - веду, отсюда стратег – главнокомандующий, полководец, руководитель крупных войсковых соединений. И в управлении организациями слово «стратегический» всегда употребляется как «самый значимый», «главный». Эти «значимые», «главные» вопросы при определении стратегического менеджмента связываются с деятельностью коммерческой организации, в целом. И такой подход оправдан, но не совсем точен. Так, например, миссия и цели деятельности отделений (бизнес-единиц) корпорации, или подбор и назначение руководителя отделения безусловно являются объектом исследования стратегического менеджмента, хотя напрямую касаются только деятельности отдельных частей организации. Представляется, что дополняющим критерием «стратегичности – значимости» может служить влияние на внешнюю среду. Иначе говоря, область стратегического менеджмента – это те решения, которые изменяют статус, действия, позицию, имидж фирмы во внешней среде, а также структуру компании. А стратегия – реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении ресурсами.

О качестве стратегического управления, в конечном счете, судят по степени, в которой оно обеспечивает развитие организации во внешней среде, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Поэтому в самом общем виде стратегический менеджмент можно определить как деятельность по принятию и реализации стратегических решений, призванных обеспечить эффективное развитие фирмы в среде ее функционирования и жизнеспособность бизнеса в достаточно длительной перспективе.

Стратегические решения связаны с выбором: сферы бизнеса; рынков и круга производимых товаров; масштабов и географии деятельности; способов ведения конкуренции; деловых партнеров; источников снабжения материалами; техноло­гий, производственной и организационной структур; организационно-правовой формы и системы управления предприятием, включая концепции маркетинга, финансирования, кадровой политики и т.п. К ним также относятся и первоочередные вопросы деятельности предприятий, а именно: создания и ликвидации организации, дочерних фирм, филиалов, слияния и приобретения других компаний.

Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие и оперативные. Это деление является фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стра­тегическим, но может стать таковым при изменении существующих условий. С другой стороны, наем руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.

Основные признаки стратегических решений:

• они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив;

• принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности;

• относительно долгосрочны;

• сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением;

• многоаспектны;

• основываются на неполной, неточной и весьма обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регу­лярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внут­ренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т. п.

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стра­тегии не являются чем-то принципиально новым: испокон веков хоро­ший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые пре­образования. Вместе с тем появление научного представления о стратегиче­ском менеджменте датируется лишь 60-70 гг. прошлого столетия и счита­ется продуктом развития западной (американской в первую очередь) практики и теории управления крупными корпорациями.

Контекст и предпосылки были при этом примерно такими.

Во-первых, с одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм, действующих на рынке, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность.

Во-вторых, ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западногерман­ских автомобилей).

В-третьих, в это же время открылась масса новых коммерче­ских и технологических возможностей. Волна технологических пере­воротов, в том числе в старых отраслях, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление спроса – вот их неполный перечень. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с тру­дом и лишь частично поддавались оценке. Первой и вполне естествен­ной реакцией американских, например, компаний стала обширная ди­версификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы.

В-четвертых, серьезно усложнилось социально-политическое окру­жение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды и т.д.

В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы ста­ла на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что высокая динамика окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.

Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работос­пособность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простого воспроизведения привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического плани­рования и управления, которые были созданы самими предприятиями.

В современных условиях значимость стратегического менеджмента только возрастает. Так, во-первых, скорость изменения внешней среды исключает в большинстве случа­ев возможность затяжной адаптации к стратегически важным переменам, как типичной практики поведения фирм в первой половине столетия. Типичная стратегическая реакция состояла в как можно более долгом игнорировании изменений с последующими действиями по сложившейся схеме. Смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) — по­степенное (в течение 5-10 лет) осознание несоответствия между но­вой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации - постепенная (в сроки до 5-10 лет) адаптация систе­мы управления к новым стратегии и структуре. Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окруже­ние фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а страте­гически значимые «разрывы» были редкостью. Для нашего времени типична более высокая скорость и ускорение изменений.

Во-вторых, новые условия формируют новый баланс между страте­гической и оперативной работой фирмы. Современная фирма ведет как бы «двойную жизнь». С одной сторо­ны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. С другой – фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему. Необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет буду­щего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее раз­витие, она может лишиться его. Вместе с тем, это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и опе­ративная работа суть два противоположных типа организационного поведения (творческое, инновационное решение совершенно новых проблем — в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность - во втором).

В первой половине 20-го столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в относительно «спокойной» стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.

В-третьих, условия развития коммерческих организаций становятся все более разнообразными, что вынуждает разнообразить и практикуемые модели стратегического поведения и принятия стратегических решений. Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на его периферии; или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае «дрейфа» фирмы в рамках устоявшейся стратегии.

Далее, стратегические решения могут приниматься в режиме периодического корпоративного планирования или, же спонтанно, от случая к случаю, по мере возникновения стратегических проблем, а зачастую под давлением кризисных обстоятельств.

Стратегия может разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального «видения» перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.

Возникновение стратегического менеджмента не означает полный отказ от предшествовавших ему систем управления перспективным развитием. Так идет и общая эволюция управления, состоящая в естественном отборе полезных и выбраковке не оправдавших себя форм и методов. Стратегическое управление сохранило основные достижения «предшественников» (начиная с аппарата экстраполяции и заканчивая идеями программно-целевого подхода). В свою очередь, далеко не все новые идеи и подходы оправдали себя на практике, и отбор, следовательно, продолжается.

Становление стратегического менеджмента сталкивается и еще с одной закономерностью эволюции. Дело в том, что в ходе эволюционного развития появляется определенный разрыв между нормативной ча­стью теории и реалиями массовой практики управления. Современные бизнесмены и управляющие слабо вла­деют анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляе­мые теорией возможности. Кроме того, ощущается определенный дефицит руководителей-предпринимателей и руководителей-лидеров, состав­ляющих движущую силу стратегического менеджмен­та.

Разрыв вполне объясним: теория формировалась, прежде всего, пу­тем обобщения опыта лучших компаний мира (IBM, General Elect­ric, General Motors и др.). Другими словами, теория находится ближе к компаниям-лидерам рынка, чем к массовой практике управлении компаниями среднего и малого бизнеса. И для Беларуси стратегический менеджмент – это достаточно новая отрасль управленческой науки, остающа­яся пока в стадии становления.