3.1. Сравнительный анализ кадровой политики на предприятиях.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=252

В книге «Маверик» Риккардо Семлер, руководитель бразильской корпорации Semco, рассказывает, как был спасен его завод во время кризиса (завод производил посудомоечные машины). 150 рабочим предложили добровольно уменьшить свою зарплату на 30 %, отказаться от 10-процентной прибавки, субсидий на питание, компенсации дорожных расходов. Это была стандартная часть плана. Затем последовала непредвиденная часть: сотрудники должны были взять на себя все службы завода, работу которых раньше обеспечивали внешние подрядчики. Рабочие должны были сами готовить себе пищу и покупать её в столовой, охранять заводские ворота, убирать офисы, доставлять товары заказчикам, продавать запчасти ресторанам и гостиницам. В свою очередь, рабочим предложили разделить с руководством управление заводом – это было гарантией того, что их жертвы были не напрасны. Стратегия компании, политика и инвестиции – каждый чек – все это должно было одобряться и боссами, и рабочими. Кстати, руководители также должны были согласиться на 40- процентное сокращение зарплаты. Руководство объявило голосование, и более ста человек высказались за этот план. Спустя всего лишь месяц результаты были ошеломляющими. Рабочие сэкономили так много средств, что завод смог ввести дополнительные проценты от прибыли, которые фактически компенсировали снижение заработной платы. В целом корпорация пережила экономический спад гораздо лучше, чем другие компании в этой сфере, большинство которых были вынуждены уволить 30-40% рабочих.

Казалось бы, что в условиях кризиса все меняется стремительно и все данные о состоянии компаний быстро теряют актуальность. Но это суждение не совсем верно. Ни одна компания не может измениться за один день: вчера кризиса не было, и мы тратили на персонал 10 % от оборота, а сейчас кризис, и мыс тали тратить 5 %. О том, как использовать бенчмаркинг при сокращении персонала, можно рассказать опираясь на пример одной крупной розничной сети. (вставить таблицу) В этой компании затраты на персонал были выше отраслевых показателей (они подсчитали это, как только почувствовали первые признаки кризиса). Дальше стали рассуждать: «Где у нас перебор? Может быть мы платим слишком высокие зарплаты? Или у нас избыточная численность?». Сравнили зарплаты с рынком и увидели, что здесь все в порядке – ни в одном регионе не было такого, чтобы компания платила в 1,5 раза больше , чем конкуренты. А вот численность у розничных сетей оказалась завышенная. В руководстве подумали: «Может быть, у нас раздут штат вспомогательного персонала?» (есть такой показатель, как кол-во вспомогательного персонала на одного основного сотрудника). Оказалось, что по этому показателю компания чуть ли не лучшая в отрасли и что во вспомогательных подразделениях лишних людей нет. А вот численность сотрудников продающих подразделений оказалась избыточной. И вот тут руководство компании не допустило ошибки, которую совершают многие, истолковывая эти данные следующим образом: «У нас перебор сотрудников в продающих подразделениях, значит, нам надо сокращать продавцов». Вместо этого менеджеры по персоналу проанализировали еще один показатель – количество рядовых продавцов на одного менеджера. Оказалось, что у них продавцов в торговом зале не так уж и много, а вот количество руководителей – избыточное. То есть, если у конкурентов на одного менеджера в продающих подразделениях приходится 15-20 рядовых сотрудников, у них этот показатель – 7-10 человек. А значит, сокращать нужно управленцев.

Таблица 1.

Типы стратегий	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
ОТКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы, обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программ обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учётом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращений трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" – совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Кругооборота	Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность работников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование "философии фирмы" Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Приложение 1

Хроника сокращений