2.1. Стимулирование персонала в условиях кризиса

2.1.1. Материальные способы

-Установление заработной платы выше среднесрочных значений

-Регулярная индексация заработной платы

-Выплата бонусов по итогам длительного периода работы

-Участие топ-менеджеров в прибыли компании (опционная программа)

-Выплата надбавок за выслугу лет

-Разработка индивидуальных пенсионных планов

2.1.2. Нематериальные способы

-Расширенный социальный пакет для сотрудников

-Признание начальством заслуг сотрудника в любом виде

-

2.1.3. Организационные способы

-Прозрачная система оплаты труда

-Создание комфортных условий на рабочем месте, обеспечение безопасности труда

-Обучение и развитие работников

-Создание системы управления с понятными всем сотрудникам правилами, упрощение внутрифирменных коммуникаций, организаций обратной связи

-Гарантированный служебный рост, межфункциональная ротация

-Делегирование полномочий

2.2. Иные механизмы, используемые для минимизации затрат на персонал.

В большинстве компаний совокупные затраты на персонал составляют около 10 % годового оборота. Львиная доля этих затрат(не менее 90 %) – заработная плата и премии (фонд оплаты труда). Удельный вес всех других затратных статей – социального пакета, обучения, подбора кадрового состава – ничтожно мал. Поэтому, если мы говорим об управлении затратами на персонал (или о сокращении затрат на персонал), то речь идет именно о фонде оплаты труда. Недавние исследования в этой области показали, что замораживать бюджет на нынешнем уровне планируют - 29,6 % компаний, сокращать – 40,7 %, при этом размер сокращений бюджета на персонал колеблется от 10 до 20 %. ( Исследование HR-benchmarking – Axes Monitor, завершенное 1 декабря 2008 года. Были опрошены 87 российских и зарубежных компаний, работающих в России)

2.2.3. Создание кадрового резерва

Несколько сильных управленцев в разных регионах одновременно покинули компанию и ушли к конкурентам. Несмотря на кризис, крупный холдинг открывает новые филиалы, и масштабные задачи управления встали в полный рост. Или вот еще ситуация: руководитель не доволен работой менеджеров среднего звена и решает в срочном порядке их заменить.

Буквально через день все три кадровые "головоломки" (кстати, все из реальной практики) были благополучно разрешены. На закрытие образовавшихся вакансий ушли считанные часы. И никаких чудес: просто компании загодя выстраивали свои HR-стратегии и имели собственные кадровые резервы.

- В последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе, - рассказала "РБГ" руководитель департамента кадрового центра "ЮНИТИ" Ольга Горюнова. - Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше - у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.

ксперты говорят, что кадровый резерв нужен там, где возможен традиционный карьерный рост. Тогда есть смысл в обучении, отборе и мотивации сотрудников: они четко знают, что впоследствии их ждут руководящие должности.

- И в кризис крупные концерны проводят системную работу по укреплению своего кадрового потенциала, с подачи минпрома эта проблема стала решаться в масштабах промышленности, например, в ее высокотехнологичном секторе, - объяснила "РБГ" генеральный директор компании "РБС-Человеческие ресурсы" Ксения Сухотина. - Квалифицированные кадры способны обеспечить преодоление негативных последствий кризиса.

По словам специалистов, при формировании кадрового резерва есть своя технология. Работа эта не может вестись урывками. Обязательно должен быть документ, в котором процесс будет прописан поэтапно. К примеру, в ОАО "Вертолеты России" есть специальная программа отбора и подготовки кадрового резерва на 2009-2010 гг.

- Сегодня холдингу нужны перспективные управленческие кадры, умеющие стратегически и системно мыслить, принимать решения, брать на себя ответственность и реализовывать решения руководства, - рассказала "РБГ" начальник управления кадровой политики компании Любава Орлова. - Программа кадрового резерва, базирующаяся на принципе практичности и конкретных результатов, состоит из этапов: отбор кандидатов, обучение и развитие резервистов, их ротация и карьерный рост.

Как показывает практика, для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, работодатели прибегают либо к "внешнему" обучению, оплачивая им бизнес-школы, либо обучают самостоятельно в корпоративных университетах. К примеру, с начала октября стартовал очередной учебный год в корпоративном университете холдинга "Сухой".

- К занятиям приступят 34 человека, руководители низового звена, им, как правило, еще нет 30 лет, но есть большое желание двигаться дальше, - рассказал "РБГ" директор Дирекции Корпоративного университета холдинга Сергей Ряковский. - За 15 месяцев им предстоит прослушать 14 семинаров и выполнить проект, тему которого каждый выбирает самостоятельно, основываясь на собственном опыте. К преподаванию, помимо тренеров университета, мы обязательно привлекаем руководителей "Сухого". Конечно, работать и учиться сотрудникам нелегко, но было бы желание. За 10 лет наш университет закончили более ста человек, которые впоследствии покинули кадровый резерв и стали реальными руководителями высшего звена. К примеру, нынешние главный технолог или начальник конструкторского бюро - наши бывшие резервисты.

По мнению Любавы Орловой из ОАО "Вертолеты России", гарантией того, что процесс формирования не заглохнет, становится поддержка первых лиц предприятия.

- Самая большая трудность при отборе кадрового резерва - это "управленческий саботаж", - говорит Орлова. - Действующие руководители могут расценивать кадровый резерв в качестве угрозы для себя, бояться, что сегодня-завтра их места займут талантливые резервисты, которых они сами подготовили.

Между тем генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства Светлана Бадаева считает, что мотивация персонала - одна из веских причин для формирования кадрового резерва. Дело в том, что фаза зрелости сотрудника наступает в среднем через три года. Рано или поздно достигается "потолок" позиции, и работа начинает надоедать сотруднику. В этот момент, считает Бадаева, чтобы он не перестал стараться как прежде, его надо мотивировать чем-то значимым. Например, ввести в состав кадрового резерва или сделать наставником. Иначе он может уйти и унести ценные для компании наработки или же вступит в фазу насыщения или деградации, постепенно отставая от жизни. А этого допускать нельзя.

Возможно, поэтому в "Московской ореховой компании" менеджеров начали обучать основным функциям руководства, стресс-менеджменту, навыкам коммуникации и актуальным вопросам законодательства. Усилили функцию обучения и развития персонала и в ЗАО ГК "Русский алкоголь". По словам руководителя департамента по управлению персоналом компании Елены Гордей, "обезопасить себя от кадрового голода можно, лишь усилив рекрутмент и сформировав запасные команды на ключевых территориях".

Несколько сильных управленцев в разных регионах одновременно покинули компанию и ушли к конкурентам. Несмотря на кризис, крупный холдинг открывает новые филиалы, и масштабные задачи управления встали в полный рост. Или вот еще ситуация: руководитель не доволен работой менеджеров среднего звена и решает в срочном порядке их заменить.

Буквально через день все три кадровые "головоломки" (кстати, все из реальной практики) были благополучно разрешены. На закрытие образовавшихся вакансий ушли считанные часы. И никаких чудес: просто компании загодя выстраивали свои HR-стратегии и имели собственные кадровые резервы.

- В последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе, - рассказала "РБГ" руководитель департамента кадрового центра "ЮНИТИ" Ольга Горюнова. - Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше - у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.

Эксперты говорят, что кадровый резерв нужен там, где возможен традиционный карьерный рост. Тогда есть смысл в обучении, отборе и мотивации сотрудников: они четко знают, что впоследствии их ждут руководящие должности.

- И в кризис крупные концерны проводят системную работу по укреплению своего кадрового потенциала, с подачи министерства промышленности эта проблема стала решаться в масштабах промышленности, например, в ее высокотехнологичном секторе, - объяснила "РБГ" генеральный директор компании "РБС-Человеческие ресурсы" Ксения Сухотина. - Квалифицированные кадры способны обеспечить преодоление негативных последствий кризиса.

По словам специалистов, при формировании кадрового резерва есть своя технология. Работа эта не может вестись урывками. Обязательно должен быть документ, в котором процесс будет прописан поэтапно. К примеру, в ОАО "Вертолеты России" есть специальная программа отбора и подготовки кадрового резерва на 2009-2010 гг.

- Сегодня холдингу нужны перспективные управленческие кадры, умеющие стратегически и системно мыслить, принимать решения, брать на себя ответственность и реализовывать решения руководства, - рассказала "РБГ" начальник управления кадровой политики компании Любава Орлова. - Программа кадрового резерва, базирующаяся на принципе практичности и конкретных результатов, состоит из этапов: отбор кандидатов, обучение и развитие резервистов, их ротация и карьерный рост.

Как показывает практика, для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, работодатели прибегают либо к "внешнему" обучению, оплачивая им бизнес-школы, либо обучают самостоятельно в корпоративных университетах. К примеру, с начала октября стартовал очередной учебный год в корпоративном университете холдинга "Сухой".

- К занятиям приступят 34 человека, руководители низового звена, им, как правило, еще нет 30 лет, но есть большое желание двигаться дальше, - рассказал "РБГ" директор Дирекции Корпоративного университета холдинга Сергей Ряковский. - За 15 месяцев им предстоит прослушать 14 семинаров и выполнить проект, тему которого каждый выбирает самостоятельно, основываясь на собственном опыте. К преподаванию, помимо тренеров университета, мы обязательно привлекаем руководителей "Сухого". Конечно, работать и учиться сотрудникам нелегко, но было бы желание. За 10 лет наш университет закончили более ста человек, которые впоследствии покинули кадровый резерв и стали реальными руководителями высшего звена. К примеру, нынешние главный технолог или начальник конструкторского бюро - наши бывшие резервисты.

По мнению Любавы Орловой из ОАО "Вертолеты России", гарантией того, что процесс формирования не заглохнет, становится поддержка первых лиц предприятия.

- Самая большая трудность при отборе кадрового резерва - это "управленческий саботаж", - говорит Орлова. - Действующие руководители могут расценивать кадровый резерв в качестве угрозы для себя, бояться, что сегодня-завтра их места займут талантливые резервисты, которых они сами подготовили.

Между тем генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства Светлана Бадаева считает, что мотивация персонала - одна из веских причин для формирования кадрового резерва. Дело в том, что фаза зрелости сотрудника наступает в среднем через три года. Рано или поздно достигается "потолок" позиции, и работа начинает надоедать сотруднику. В этот момент, считает Бадаева, чтобы он не перестал стараться как прежде, его надо мотивировать чем-то значимым. Например, ввести в состав кадрового резерва или сделать наставником. Иначе он может уйти и унести ценные для компании наработки или же вступит в фазу насыщения или деградации, постепенно отставая от жизни. А этого допускать нельзя.